30%，30%，30%，是2020年-2023年四川佳倍爱的整体增幅。

　　步入2024年，佳倍爱增速放缓至14%，公司强势品类零辅食依旧表现出色，增幅接近20%，但总经理范毅坦言"未达预期目标"。

　　佳倍爱向来不缺的，就是应变和调整能力。

　　很快，反映到数据端，2025年1月佳倍爱实现了11%的增长，创下了自2012年成立以来同期销售最高纪录。

　　正如范毅所强调，服务型代理商的核心竞争力并非依赖单一突破点，而是源于全链路的精细化运营。

　　“一个点一个点串联起来，才可能形成整个公司的核心竞争力”。

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　　从选品到终端价值链再造，

　　撬动零辅食20%高增长

　　作为2024年增幅接近20%的零辅食品类，在2025年被范毅赋予了新的期待——2025年同比增长18%。

　　但零辅食品类的经营压力并不小——品牌集中化与同质化竞争；条码多效期短，库存管理与效期监控压力大；线上渠道、零食店业态等多渠道分流客源......

　　“从我们自身的操盘经验来说，零辅食品类只要足够专业化的运作，仍然有机会。”

　　基于此，在零辅食品类已经配备了20人的单独运作团队之外，范毅对零辅食的定义也重新做了划分：

　　第一类为标品，即“老五样”，包含传统的米饼、溶豆、泡芙、饼干、小馒头。

　　第二类为佐餐功能类零食，包括干粉、酱油、辅食油等。

　　第三类为创新零食，即抛开传统零食品类之外，一些新的零食产品，或者是在吃法、包装上有创新性的产品。

　　第四类为应季零食，包括夏季的果汁、果泥、酸奶，过年的年节礼包等季节、时令属性强的产品。

　　第五类为生态零食，指向的是更天然、有机、环保的商品。

　　在范毅看来，不同类别的零辅食，在当下面临的是不同的经营环境：比如标品类商品，因为消费者选择更多，基本上这一类生意在线下渠道销售端处于下滑的状态，而佐餐功能类商品，目前消费意识在提升，市场渗透率也在加强。

　　“当我们调整了这样一个分类之后，我们就会根据门店的需求，市场的消费趋势变化，组出一盘货，整盘输出给门店。”

　　当然，向上游追溯，这也更考验佳倍爱选出一盘好货的能力。“我们通常的思路就是聚焦，通常跟某个品牌只合作一个或几个拳头单品，而不是一个品牌什么品都去做。”

　　向下游运作，则更考验佳倍爱实际帮助门店动销的能力。一个很简单的例子，2024年佳倍爱帮助门店开展的活动，在2000场左右。

　　从结果端来看，范毅告诉我们，基本上跟佳倍爱合作的零辅食门店，这几年生意都是正向增长的状态，也正是这种积累，让门店更愿意拥抱佳倍爱，跟随佳倍爱。

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　　大单品作压舱石、调理型做加法，

　　助推系统门店营养品起势

　　2023年下半年，基于对奶粉品类很难增长、零辅食品类增速会放缓的判断，佳倍爱将公司下一个阶段的增量，瞄准到了营养品品类，在终端则重点聚焦系统门店的营养品板块提升上。

　　彼时我们在跟范毅聊的时候，他的思路就是推动门店走调理型道路，并且为了更好地赋能门店，还招聘了很多专业的营养师。

　　但时至今日，范毅再回忆那段时间的摸索，“其实是走了一段弯路了。”

　　“培训老师可能将80%的精力放在调理型单品上，但最终这些产品产生的销量实际只占到整体销量的20%。”

　　2024年下半年开始，范毅重新调整了思路：系统门店，尤其是大系统，就去做大单品，店员也不需要具备太专业的知识，在大单品的基础上有了声量，再去做调理型产品的加法。

　　基于这种新思路的调整，与零辅食的整体逻辑一样，佳倍爱内部专门成立了一支营养品团队，目前这一团队规模在10人左右，专业团队独立运作。

　　此外，在选品上，佳倍爱也在聚焦每个营养品品牌的拳头单品，从代理商端就为门店组出一盘动销更强的营养品货盘。

　　“一些中型连锁因为更灵活、更好掉头，经过我们的引导，营养品的增长还是很快的，有的系统营养品占比可以做到15%。”

　　范毅坦言，希望未来的两年之内，佳倍爱能够成为四川做营养品的头部代理商。

　　“按照目前的规划去走，应该问题不大。”

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　　产品、客户、团队，

　　打造核心稳固铁三角

　　事实上不管是什么样的环境、时间见到范毅，他对佳倍爱以及各个品类的发展，都有一个明确清晰的规划。

　　诚如范毅所言，每年12月都是他最忙的时候，因为他要跟品牌、跟门店、跟自己的团队，去制定目标，当然更为重要的，是就目标如何达成，详细拆解成每一个细小的动作，落实到每个负责的人。

　　这其实也是佳倍爱以及范毅身上较为鲜明的一个特质——稳。

　　范毅告诉我们，如果说为什么佳倍爱可以做到每年都持续增长，可能就得益于这种稳。

　　其一，是产品稳定。

　　“从2019年到现在，我们基本上没有淘汰一个品牌，也几乎没有因为某个品我们自己做的不好，就不做了。我们只需要在每年年底去规划，第二年如何去做增长就好了。”

　　当然这也基于范毅在前期选品时的谨慎，尤其是佳倍爱的代理思路向来不是一个品牌去合作多个SKU，而是只关注某个或几个拳头单品。

　　其二，是客户稳定。

　　“现在大系统占据我们生意的80%左右，相对来说他们的抗风险能力也更强。”

　　当然，这同样是基于佳倍爱与大系统之间共同奔赴的结果。

　　“像每年年底我们都会去做前20、30、50客户的年度生意规划，这样大家都会同频，知道我们第二年要做什么生意，会采用什么样的方式，会配备什么样的团队，基本上这些路径明确了，就可以保障我们定出来的目标是能够实现的。”

　　其三，是团队稳定。

　　目前佳倍爱公司司龄超过6年的员工，超过了50%的占比，超过2年的员工超过了80%。

　　“基本上公司有了什么想法，制定了什么政策，该如何执行，大家都具备了工作的基本默契。”

　　在跟我们交流的时候，范毅反复强调“信心”这件事儿。

　　他从不避讳将自己独到且有效的经营方法论分享出来，因为他希望能够给母婴行业，传递出来更多的信心，在他看来，只要拥有信心、人心不散、人不散，这个行业就还是有机会。

　　“人口回暖了；门店洗牌后、分蛋糕的人少了；消费者不再盲从变得理性的另一面，是你只要深耕好这一个消费者，那他可能就会成为你的长期客户。”

　　诚如范毅所言，扎实做好每一个细节，将一个细节的小点串联起来，才可能形成服务型代理商的核心竞争力。

　　而佳倍爱，恰恰也通过践行这样的理念，不断串联着每个小点，翻越着每座高山。