盒马X会员店、永辉仓储会员店、Fudi等企业相继发力，将业界对仓储式会员店的关注值拉至高位。

　　就在同期，沃尔玛旗下会员店品牌山姆推出了新业务——云家。这是山姆会员店定义为扩展商品品类边界、迎合会员中高端需求，以自营电商形式运营的新品类组合，涵盖时钟珠宝、乐器音响、户外出游、宠物、儿童等品类，初步上线108个SKU。

　　作为一批客单价从千余元到数万元不等的低频产品，这与当前零售企业重点关注的生鲜、熟食、半成品菜等品类差异较大。在市场竞争者陡然增多的背景下，山姆此举，即体现出它对如何服务好中产客群的商品变化趋势把握，以及未来增量的判断。

　　沃尔玛中国高级副总裁及山姆中国席采购官张青在接受《第三只眼看零售》采访时表示，山姆的重大变化有三点。

　　先，以吃、喝为主的快消品已不是山姆会员群体的消费重心，占家庭支出比重有所降低。山姆关注的核心，是如何它的会员半步。把会员有需要，但尚未明确表达为具体商品的潜在需求，于门店中呈现，以此给会员惊喜性，从而带动销售、提高用户忠诚度。

　　其次，云家涵盖品类是山姆认为品类增长的大势所趋，并且具有购买频次低、商品价值高，多数商超企业不敢做、不愿意做等特点。因此是山姆作出差异化、增强会员黏性的机会点。

　　再次，云家业务属于纯线上运营。张青表示，“这才是山姆真正的电商业务。即把全渠道运营作为工具，而非目的，从而在线上运营门店无法支持的所有品类。”

　　在大规格商品包装、付费会员机制、低价等表象之下，仓储式会员店的经营核心和竞争壁垒究竟是什么？

　　《第三只眼看零售》认为，山姆的选品逻辑正是它调动供应链资源、团队运营等方面的核心能力，也是其巩固重视客群、提高复购率的竞争壁垒。

　　洞察需求、会员半步

　　逻辑是“货找人”而非“人找货”

　　山姆会员店选品逻辑的核心差异，在于“货找人”，而非“人找货”。

　　这一概念来自于山姆内部定义。大意是指，多数零售企业的选品大逻辑是在市场上组织一盘货，上架后由消费者在其中选择自己需要的商品，接着产生销售数据，再指导上新、汰换等动作。而“货找人”则是说山姆是根据行业趋势、自有判断，数据辅助等方式精准选择商品，由它们各自体现出的商品力去吸引消费者。

　　二者的大区别是，消费者只能在前者提供的范围内由大到小筛选自己想要的商品，可替代性较强；而后者是精准对标会员客群，同时做到“人无我有”。

　　如果切实落地上述理念，那意味着，山姆的每个商品都具有引流能力。“我们曾经有一位会员到期后没有续卡，但一周后又来续开。因为她找不到在山姆买到的同款牛肉，家里人吃不惯。这时候，那块牛肉就是她的续卡、到店理由。”张青解释称。

　　为此，山姆先要精准圈出目标客群，其次实时把握并满足客户需求。

　　从客群方面来讲，山姆给出了三个关键词，即一二线城市、中产阶级、家庭。再具体一些，是有生活品质追求的中产家庭，例如能够吃出大米、青菜等普通食材不同味道，而且不会为品质妥协。据山姆测算，这部分消费者有7000万左右。

　　虽然整体客群规模比起动辄上亿用户的电商、社区团购业态来说并不算大，但细分之下，就是产生高粘性的基础。《第三只眼看零售》曾经听到一个例子，一位定居上海的财务自由人士，也会使用社区团购买菜。因为他认为没有太大区别。但山姆的客群因为能够识别商品差异，并且不妥协，即不会被社区团购等业态吸引。

　　那么，如何不断把握精准客群的需求变化，山姆认为要会员需求半步。即会员已经有了新需求，但不见得能清晰表达他需要的到底是什么。山姆会翻译出来，使模糊需求成为具体商品，从而给会员惊喜。

　　举例来说，此次云家推出的钢琴、户外用品、冲浪板等相关商品，就具有半步的特点。在中产家庭中，送小孩学习钢琴乐器基本成为标配。但买钢琴需要到琴行去，且消费者初期不懂钢琴即很难挑选。而山姆代为挑选，并把48999元的施坦威钢琴做到直降8000，就成为会员“人生次”的体验来源。

　　由此也能看出，山姆的出发点不是商超业态的商品结构该如何汰换，而是会员需要什么。只要山姆能够满足，就不必拘泥于“超市怎么能卖钢琴”的限制。张青同时表示，动作也不能多至一步，那大概率会成为“先烈”。

　　重视复购率

　　商品同质即下架

　　确定商品大原则后，山姆会有内部称为大考、中考、小考的考核机制，用来评估具体的商品选择、新品上市以及汰换。

　　其中大考是为一年一次，指山姆内部的年度品类回顾机制，用来研究整个消费市场发展趋势、中国消费者消费偏好及消费水平、国际市场消费变化以及会员需求变化等不同维度。这一考核主要是进行策略性分析，用来回顾前一年得失，同时确定新年计划。

　　比如说，今年要新推哪些品类；针对已有商品，是否要做卖点升级；哪些品类应该撤换等问题，大概率会在山姆的年度大考上确定。

　　张青对此举了大罐混装坚果的例子。山姆次推出混装坚果是8年前，那时候国内的坚果还是以小包装带壳坚果为主。山姆在国外市场发现大罐混装脱壳坚果增量明显后即引进中国。这一坚果单品共经历过三次迭代，分别是从无到有、改变坚果配比和生产地、从油炸工艺变为烘烤工艺。

　　当山姆在大考中确定当年品类策略、品类方向之后，就需要引进具体的品牌单品。山姆会在每周推出周考，也是张青的“签单”流程，用来决定每一个单品的进出场。

　　这一动作有两重意义，一是张青作为山姆会员店席采购官的实际把关动作，使其个人经验和买手想法碰撞，终选出适合商品。二是培养对商品关注的企业文化。因为席采购官会关注每一个单品，下面的各个层级都会随之关注商品。

　　“我去问三个问题，品类采购负责人可能会问十个问题，再到采购可能会问一百个问题。这是一种对商品关注的文化塑造，是非常关键的。我不是的，但是这个文化是关键。”张青表示。

　　而月考则是指山姆会给会员提供当地合适的商品，因此需要在父亲节、儿童节等每月节庆提供商品组合方案。

　　当新品进入山姆后，山姆会对进行两个维度的检测，一是经营数据，二是市场同质化。

　　从经营数据来看，山姆会评估毛利率、销售额、复购率等指标，但核心的关注点还在于复购率。在张青看来，复购率代表了会员的认同程度，高复购率有利于会员增加一个到店及续卡理由。但短期的销售额增长实际上并不能说明这一问题。

　　在市场同质化层面，山姆也会关注这一单品是否成为大通货。如果山姆不能做到同品牌、品质下的性价比，或是意义上的销售，那么无论销量都高，都会被山姆下架。因为它已经不能为会员提供差异化价值。

　　张青表示，“在我们这里割肉的事情比比皆是。这也是我们和供应商合作的一个基点，就是不断和应商尝试新单品。”

　　自有品牌销售占比35%

　　关注市场空间、研发能力

　　在山姆开发商品的过程中，这款商品是做成自有品牌，还是选择厂商品牌合作，是一个重要决策。

　　其重要性先体现了山姆的自有品牌开发逻辑的差异化。参考多数零售企业自有品牌开发可知，选择畅销品类、高毛利单品或者低损耗低开发难度商品是主要切入点，目的大多是为提升综合毛利率。

　　而山姆开发自有品牌是基于两个大前提：一是根据山姆会员店商品标准体系，从市场上无法找到成熟供应商；二是市面上具有品质符合标准，但价格虚高、毛利空间过大的品类，才会成为山姆自有品牌体系的开发对象。

　　举例来说，山姆会员店开发的法国牛角面包，通过3年时间在全球范围寻找合适的黄油和冷冻面团场，才找到法国波尔多AOP产区的黄油，并获得米其林菜谱制作雏形，再通过极速冷冻技术时间运送回中国。回到中国后，他们又根据全国29家门店所在区域的温度、湿度制定相应的发酵等标准，再细化出不同天气、时间、地点的烤箱调炉标准，终研发出该商品。

　　上述整个开发流程并不亚于一家头部的专业烘焙品牌，其呈现商品的差异化也不仅仅在于品牌、包装、规格、价格，而是在更深层次的原料、技术、品质、口味等方面。为此，山姆的自有品牌销售占比已经做到35%。

　　张青进一步举例称，“曾经有一位供应商对我说，我保证在未来的六个月里，给你带来翻倍的销量和利润，你是否可以让我的商品不撤场。我说：对不起，您在山姆销售的商品与外面的零售渠道一模一样，如果是这样的话，您的商品在我们山姆渠道就没有存在的价值了。因为我们的会员是付费来购物的，如果只是提供与外面一样的商品，我的会员为什么要付费呢?”

　　其次，如果山姆考察了市场空间及研发能力后认为暂时无法开发自有品牌，它也乐意选择让专业的人来做专业的事。

　　比如在美妆、户外、钢琴等品牌集中度较高的品类中，山姆主要通过价格、品质、服务三个方面作出差异化。

　　就价格来说，山姆通过其采购规模和全球购供应链优势，可以把专柜售价1540元的SK-II“神仙水”做到售价700多元。这对于女性会员来说无疑具备极大吸引力。

　　在品质方面，山姆会对供应商已经上市的商品提出修改意见。比如说云家推出的户外沙发原本使用的是另一款面料，但山姆买手了解到行业当中好的布是美国赛百纶面料，其色牢度、户外抗击打能力均更为优越，因而要求供应链更换供应。

　　到了服务层面，山姆希望成为会员“人生次”的体验地，这就需要一系列专业化、细分化，针对各个品类的知识输出。例如组织一次露营需要哪些装备、进行一次冲浪需要哪些准备、吃一次牛排、刺身分别需要配备什么葡萄酒，山姆均会通过商品组合为会员进行说明，并让它们一站式购齐。

　　据张青透露，经过上述流程开发出来的商品，到了普通超市基本都可以成为居于销售前20%的“黄金单品”。但在山姆内部，它们仍然要进行“二八比例”下的末位淘汰，由此产生的20%商品即成为“英雄单品”，长畅销期开至20年，例如枣泥核桃糕等。

　　与会员形成强关联

　　炒热市场、竞争淘汰

　　基于上述选品逻辑，山姆也和它的客群形成了一种强关联。

　　“我们的商品会自动筛选一部分客群，这其实是很关键的，因为他自身会形成磁场。我们有一些友商，把我们的商品一模一样的复制过去，结果卖不动清货，而在我们这里就卖得非常好。因为只有我们的会员要求我们选这些商品，这些商品又选取了这些会员。他们之间形成了强关联，这是会员商超很关键的一点。”张青解释称。

　　也就是说，山姆认为它的会员不会轻易被其他业态切分。其团队要做的是如何不断找到新的自带引流属性的商品。虽然当前不少零售企业均押注仓储式会员店业态，但山姆认为这一现象不会过多影响自身经营增长。

　　因为从大环境来看，多家企业投入会员制业态，从一定程度上说明付费制门店正在被越来越多的客群接受。因为市场趋于成熟，才会有大批新人涌入。那么， 山姆即可借此吸引更多客群，扩大市场覆盖面。而且，新品牌涌入会带来一定的曝光宣传效应。张青举例称，某友商开业城市的山姆门店当月销售剧增。

　　但是，市场竞争也必然存在。例如在新增客群争夺，物业方选择、线上线下一体化运营等层面，山姆都会受到影响。山姆相关负责人对此也表示，“我们之前对选址有着非常严苛的要求，现在也会进行适当调整，从而提升开店速度。”

　　《第三只眼看零售》认为，当前不少实体零售企业迫切想要寻找一个提升业业绩、重新吸引消费者到店的良方。仓储式会员店是它们的尝试方向，但并不意味着入局者都能成功跑出来。尤其是是简单的扩大商品规格、降低零售价格的做法，并未触及会员店核心。

　　为此，这一赛道会出现新的淘汰赛。而山姆的存量市场不会被轻易切分，问题多在于如何创造增量。【完】