惊蛰已过，春分未到，位于内蒙古中部、锡林郭勒东南部的多伦县，还有点冷。开阔的草原深处，还能看到斑斑雪块，远处的山丘仍被白雪覆盖，风电风轮很少有摸鱼躺平的，都在努力“干活”。

　　导航“多伦”的时候一定得仔细点，不然很容易导到“多伦多”去。多伦，曾经叫多伦诺尔，蒙语的意思是七个湖泊。这里曾是燕长城的起点，辽太祖耶律阿保机祭天的地方，也是成吉思汗囤兵之地。但讲真，这个草原边陲小镇，历史上并没有出现太多名人。

　　不过在中国亟待让全国人民都喝上牛奶的本世纪初，一位从多伦走出去的草原小镇青年——潘刚，凭借扎实的准备，和对时代脉搏的精准把握，最终成了改变自己命运和左右中国乳业格局的“天选之人”。

　　2002年，32岁的潘刚出任伊利集团总裁，是当时中国520家重点工业企业中最年轻的总裁。2005年5月，潘刚被提名为董事长唯一候选人，2005年6月20日召开的股东大会上，潘刚全票当选新一届伊利集团董事长兼总裁。

　　从这一刻起，潘刚的职务就再也没变过。所以他的职业生涯只有两段：2005年以前，和2005年以后。今天，作为食悟新栏目《领悟》系列的第一期，我们来重点关注潘刚职业生涯的上半场。

　　草原儿子被分配到奶食品厂

　　近日，食悟驾车去了一趟多伦，目的很简单，就是想实地探访一下，全球乳业巨头掌门人的家乡到底长啥样。

　　根据食悟对中国乳业长期的跟踪研究，各家企业，能走多远，能做多大，最终还是取决于老板或职业经理人的智慧和视野。这也是食悟溯源多伦的逻辑所在。

　　当车子从承围高速经国道G510驶向多伦的路上，你会发觉多伦整体属于牧区，美丽的多伦湖就坐落于此，此外，这个地方离御道口和乌兰布统两个草原风景区也很近。

　　一群群奶牛和牧马，游走在草原深处，星星散散的村落点缀着辽阔的草地，牧民家里大多都建有牛舍或羊圈。

　　1970年，潘刚出生在多伦县城的二道街附近，父母都是教师。潘刚曾介绍，从家庭教育来说，他受父母的影响比较大。虽然出生在教师家庭，但因为家里有五个孩子，潘刚儿时的家庭条件还是比较困难的。

　　如今，潘刚老家的邻居们都在等着拆迁，多处房屋也已经坍塌，但这里早已不是多伦县重点开发的区域。

　　1988年，潘刚考上内蒙古农业大学，学的是食品公共卫生专业（动物性食品检验方向）。那个年代是包分配的，4年后的1992年正式毕业，潘刚被分到了呼和浩特市牧工商联合公司，但具体工作单位则是下面的二级子公司：呼市回民奶食品厂。

　　报完到后，潘刚当时就被分到车间，做牛奶做冰棍，一个最普通的工人。后来，他被抽调到一个化验室当质检员。

　　1993年，呼市回民奶食品厂改制，成立伊利股份有限责任公司，紧接着，当年7月份决定筹建一个冷冻食品厂。当时，同事们都担忧这个新厂的销路，效益不好一定会影响到个人收入。于是，很多人都不愿意去。

　　再差还能差哪去，万一做起来了呢？当时潘刚主动提出要参加这个筹备组。于是，他负责整个冷冻公司的质量保证检测体系，包括化验室的筹备，质检室的筹备等。

　　1996年，也就是伊利IPO上市的那一年，已经从冷冻食品公司质检部长升任生产部长的潘刚，又一次站在了十字路口，面临新的选择。

　　从冷品厂生产部长到矿泉公司总经理

　　有一天，时任伊利集团领导层找潘刚谈了一次话，说是选调他去做一项新业务：组建矿泉饮料公司。潘刚出任这家矿泉饮料公司的总经理，负责这个项目的设计、规划、土建、施工，以及组织体系的建立等全面工作。

　　经过半年时间的筹备，1997年旺季来临前，伊利这家新矿泉饮料公司居然可以投产了。当时的矿泉水行业，“娃哈哈”“乐百氏”正做得风生水起，潘刚只能带领团队一个摊点一个摊点地去做工作，有时候他甚至亲自挨家铺货。

　　在那个物资极度溃泛的年代，只要肯吃苦，肯卖力，还是很容易创造奇迹的。矿泉水上市后，很快就供不应求。当时的市场环境可比现在强多了，多年后伊利重操旧业，多元化推伊刻活泉，可就没那么容易了。

　　根据食悟的专业研究，从冷品厂生产部部长抽调到矿泉水公司总经理，这一步对于潘刚的职业生涯发展来说是至关重要的一步，对于他今后执掌伊利液态奶事业部、乃至升任伊利集团总裁，都是必不可少的历练和积累。

　　据潘刚自己介绍，最初调他筹建矿泉饮料公司的时候，他确实是有点想法的，好不容易在冷品厂的生产部稳定下来，筹建新业务又需要从头开始，矿泉饮料公司能不能做起来，效益和待遇如何，充满不确定性。后来，“考虑到生产部部长只是管一个专业”，而到矿泉饮料公司起码是总经理职务，对他来说是一次全面的提升和锻炼。

　　就这样，潘刚在矿泉饮料公司总经理职务上一干又是三年，尽管待遇不是很高，但是这三年他作为公司一把手，积累了宝贵的管理经验。如果没有矿泉饮料公司这三年的历练，潘刚日后是无论如何也成不了伊利集团总裁助理兼液态奶事业部总经理的提拔人选的。

　　牛根生出走，潘刚被重用

　　这里不得不提另外一位人物：牛根生。如果牛根生不出走伊利，肯定不会诞生蒙牛，极有可能牛根生会成为伊利的掌门人，直至现在。

　　但历史没有如果，我们只能沿着时间线往回捋。

　　1978年，改革开放的春风不仅在南方的南海边划了一道圈，20岁的北方汉子牛根生也迎来命运的转折点：他成为呼和浩特大黑河奶厂的一名养牛工人。

　　1983年1月，在呼和浩特市奶牛公司招待所工作表现优异的郑俊怀，被领导调到呼市回民奶食品厂任厂长，那年郑俊怀33岁。为了让这家小厂脱胎换骨，郑俊怀破格招收了一批有文化的青年进厂，这里面就包括25岁的牛根生。

　　牛根生刚进来只是一名洗瓶工。踏实肯干的牛根生得到郑俊怀的赏识，他们的关系亦师亦友，郑俊怀在接下来很长一段时间都亲自栽培牛根生。

　　1993年，改制后的伊利，郑俊怀出任公司董事长、党委书记兼总裁，牛根生被任命为公司副总裁。

　　随着伊利规模越做越大，郑俊怀和牛根生兄弟感情也渐渐出现了微妙变化。牛根生作为副总分管了十几个公司和部门，分管的员工占到了伊利员工的80%，郑俊怀感到了隐隐的不安。

　　1998年，副总裁与总裁在经营方面出现了分歧，长期以来积攒的小火苗，成为双方最终撕破脸的导火索。1999年，牛根生带着一伙人离开伊利，另起炉灶，创办蒙牛。

　　资料显示，蒙牛具体创办时间是1999年8月18日。仅仅三个月后，伊利旗下矿泉饮料公司总经理潘刚，就被提拔为伊利集团总裁助理，并出任液态奶事业部总经理。

　　1992年毕业就加入伊利，从最底层的普通工人到质检员，再到质检部部长，生产部部长，矿泉饮料公司总经理，直至1999年被提拔为伊利集团总裁助理兼液态奶事业部总经理，潘刚用7年的进阶和坚守，不仅赢得了郑俊怀的信任和栽培，更等来了牛根生出走、千载难逢的上升空间。

　　牛根生走后，郑俊怀把小自己20岁的潘刚当接班人一样培养，全力提拔。潘刚刚出任伊利液态奶事业部总经理时，伊利液态奶年营收只有6000万元；等到2002年，已经做到了24亿元。

　　凭借骄人的业绩，2002年，32岁的潘刚升任伊利总裁，是当时中国520家重点工业企业中最年轻的总裁。

　　尽管上面还有董事长，但32岁的潘刚此时已经一人之下，6226人之上（伊利2002年员工人数6228人）。从基层到高层，历尽艰辛、摸爬滚打十年后，如今大权在握，只要是人，难免轻狂一把，何况尚且年少。

　　此后，潘刚与郑俊怀之间就没有恩，只剩怨了。