今年年初，国家统计局公布了新人口数据，2017年中国全年出生人口1723万人，人口出生率为12.43%，相比于2016年的1786万人和人口出生率12.95%，两项指标均呈现下降态势。

　　这对于前脚还在为二胎政策欢欣鼓舞的婴童产业来说，犹如当头一棒。尤其是严重依赖人口红利的婴儿纸尿裤行业，还有增量可寻吗？如果有，增量在什么地方？

　　对此，倍康创始人覃叙钧并不悲观，他认为纸尿裤市场增量隐藏在三个维度里：

　　是宏观增量，纸尿裤行业的整体渗透率还有增长空间；

　　第二是使用频率，随着人们护理理念的提升，纸尿裤的使用更加频繁——以前一天可能只用3片，现在则可能达到一天6片；

　　第三是使用周期，以前纸尿裤可以用到宝宝两岁，但现在人们更愿意使用工具为自己减轻繁重的育儿工作——为了防止孩子晚上尿床，拉拉裤的使用周期可能会延长到4—5岁。

　　市场蛋糕还在扩大，这是不争的事实，但那终究是锅里的，覃叙钧同时强调，对广大母婴店来说，如何把蛋糕夹到自己的碗里来，显然更为重要。

　　毕竟，渠道日趋多元化，仅线上就出现了电商、海淘、微商并存的繁荣景象——刚刚敲钟上市的拼多多风头无两，云集的出现掀起了全民微商的风潮……

　　线下也并非清净之地，在总理“大众创业，万众创新”的号召下，越来越多的人开店创业，有的地区甚至一个乡镇就能开到五十家母婴店。此外，随着竞争加剧，很多全国性母婴连锁开始往地市级下沉，地市级往县级下沉，县级往乡镇级下沉，母婴店在中国的多层级市场里遍地开花。

　　在这样的背景里，即使婴童行业每年的复合增长率高达13.7%，也显得没那么振奋人心了。

　　没错，如何把宏观增量落实到微观门店，才是当务之急。

　　关于“控货”的两个原则

　　去年，覃叙钧在中童传媒举办的“动销山东”会议上分享了一个话题——“纸尿裤选品十问”，介绍了渠道选择纸尿裤品牌时应该注意的十个要点，当即引发了在场渠道商的高度关注，其中有许多点都指向了一个共同的问题，即厂商对线下渠道的重视程度。

　　在覃叙钧看来，门店要合作的纸尿裤品牌，先从态度上就要把线下放在位，其次要有非常丰富的线下操盘经验，并且真正肯投入资源扶持线下。

　　比如在渠道为关心的控货上，倍康早在2008年就开发了行业个控货防窜货系统，“因为我们认为，线下价格管理体系是非常核心的一环，但是不能光靠洗脑去解决，不能总是跟门店说‘你要把价格维护好’，一定要有管控工具。”覃叙钧说。

　　那时倍康成立才三年，就已经树立了渠道保护意识。在防窜货系统上，倍康花了很多心思，包括在纸尿裤的包装袋上做防擦除码，“我们通过变更传统的印刷方式，把追溯码印到了包装袋的夹层，使得这个二维码无法通过一些有机溶剂擦除。”

　　随着实践中的不断精进，该系统目前已经较为完善了，借助这个强有力的管控工具，倍康完全能够在电脑系统里追溯到每一包货的所有物流流向，从而对价格进行有效管控。

　　除了防窜货，倍康还有一个重要的控货原则：差异化的品项操作。

　　似乎很多品牌都是这么做的，在一定程度上能够保持渠道体系的稳定，不因为争夺同一顾客而起冲突。

　　那么，仅此而已吗？

　　我们都知道，各个渠道都有其存在的逻辑，它们所覆盖和服务的消费群体是有差异的。尽管有很多时候渠道是融合的，消费者既在线上购物也在线下购物，但一个公认的事实是：线下有一些传统优势，比如体验、娱乐等，是线上无法比拟的。

　　这就造就了倍康的一个决策原则：把优质的产品先给到线下渠道。

　　覃叙钧也道出了他的思考逻辑：“从中国零售业目前的管理效率来看，我们做得还不够好。拿日本为例，日本的门店做得比电商好很多，就是因为它在服务、品类管理以及管理效率上有很强的优势。那么，既然线下价格高、成本也高，门店如果还拿不到更高品质的产品，反而要依靠低价去跟电商硬碰硬，是没有出路的。”

　　因此，倍康的做法是：将KA和区域核心系统分开，核心系统和核心系统之间也有差异化的产品覆盖。

　　去年，倍康推出了一款帮助门店去医院前端抓取新客流的产品——“医护级”纸尿裤。所谓“医护级”，不仅仅是给产品消毒这么简单，里面还包括非常多的管控体系、更严苛的卫生指标、更高的性能指标，还有更全面的安全标准，包括无甲醛无荧光剂的高标准，对真菌细菌菌落的管控，以及对生产环境的严格管控……

　　这是目前市面上一款医护级的产品，特别适合新生儿以及需要特殊护理的幼儿，它开创了纸尿裤行业的国家新标准，而倍康是标准的主要制定者之一。

　　每一个线下门店都是一个社交IP

　　高品质、差异化的产品能带来自驱动，但这还不够，若想给渠道做增量，一定要把服务做好，形成货品动销的“外部驱动力”。

　　了解产品和品牌调性的还是品牌厂商，倍康深知这一点，但同时也明白，厂家无法独立服务消费者，实际上产业链的任何一个环节都无法独立做到这一点，一定要厂商结合一起做好消费者的服务工作。

　　2016年开始，倍康就做了很多常规化的爆破活动，包括摆台、促销等等，推广人员从白天到黑夜，从医院到家里，从牌桌到广场——特别在湖南市场，倍康发现很多全职带宝宝的妈妈，会带着孩子一起去打牌。

　　针对这种情况，倍康做了很多案例——在一个牌桌上说服一个宝妈，终可能四个宝妈全都被说服了。

　　“我们的成果不错，针对门店系统的大型爆破活动，场均销量十几、二十万，小型的也有一两万。”

　　接下来，倍康将推出一个“爆破2.0计划”——打造社交IP。因为在倍康看来，每一个线下门店都是一个社交IP，它们覆盖着一个又一个小型商圈，在这些商圈之内，它们充当着所有母婴用户的线下社交中心。

　　如果能打造成这样一个社交中心，就能把周边商圈覆盖的流量强有力地吸引到门店来，届时倍康会通过一些病毒性的创意性活动、浸入式社群营销方式来辅助集客。

　　除此之外，在社群营销方面，倍康还计划通过将品牌内容、原创分享式文章以及交易属性的促销等素材在社群里做整合式传播，从而达成高黏性、高复购率、高满意度的品牌+产品+门店推广的完整体系。

　　母婴是一个“密集互动”的行业，不仅业务员要频繁造访门店，给予其经营辅导和动销支持，门店店员也要频繁与消费者沟通，为其提供育儿服务和情感交流。

　　正是在这样的互动中，产生了体验，产生了信任，产生了厂商联合的新势能。

　　在这个体系环境中，任何一个企业都无法靠单向施予完成整套价值链的运转，而倍康的思路很清晰，就是要通过厂家给渠道赋能，充分发挥线下门店的先天优势，与门店、渠道形成合力。

　　正如覃叙钧所说：“市场蛋糕在这里，用户在这里，我们希望能够和更多渠道商合作，厂商携手，共同做好产品，做好服务，不放过任何一个增长的机会。”