孕婴童市场从本质上来讲，是一个零售业，从厂家到经销，到门店，再到客户端，都始终在解决一个问题，那就是动销问题。

　　既然是零售业，那我们就先来研究一下中国的零售的发展情况，自1978年邓小平同志南巡讲话开始，中国的零售业是求大于供的年代。也就是说需求产品的客户多，而生产跟不上，生产跟不上是中国的生产技术跟不上，再到2003年以淘宝诞生为节点，中国零售业进入了供需平衡的年代，也就是经商人士开始唠叨，生意越来越难做的时代开始了。再到今天后工业时代、互联网及智能时代的三个时代交替的，这么一个复杂的时代。中国零售业进入供大于求的年代，从国家层面提出了供给侧改革。

　　由此可见，中国零售业的粗放式经营时代【有货源就可以赚钱，赚取信息不平衡的差价，】已经过去，未来要想生存，要想发展，必须走精益化管理之路。

　　动销因素有很多个维度，比如厂家如何生产出优质的产品，创新产品……从经销商的角度来讲如何获得一线品牌的代理权，以及成家的各个方面的赋能……我们是门店，所以这几年在门店的动销这块下的功夫比较多，我就从门店的动销这个维度，来和大家一起探讨一下门店的动销如何解决，一己之见，仅供参考，欢迎一起来探讨门店的动销解决方案

　　既然要解决门店的动销，那我们就把门店的本质先来分析一下，门店在零售业的供需连里，扮演者连接的角色，因为他不生产，不是终的使用者，因此，连接是门店的本质，这个我想大家还是很认可的吧。好，既然是连接端，那么门店的连接主要靠什么来连接，也就是说连接的连接是什么？：地理位置的实体店铺吧，第二：销售人员吧，不管是在粗放时代，还是精益时代，这两个基本要素不会变吧。实体店铺相对好解决一些吧，凑点钱、借点钱，实在不行代点款，还是相对可以解决的吧。人呢？人是不是相对难解决一点。或者说目前从整体市场来看，没有几家有系统的人才培养系统。2019年我自驾车跑了山西、河南、陕西三个省的很多地方，出售了【奶粉导购培训教材】约5000册，客户遍布全国各省，在我合作的客户中【多的有200家左右店面】，我没有发现门店有人才培养系统。当然门店作为连接端，还有其他的一些连接维度，比如运营、管理、活动策划、会员管理……请问，这些是不是都需要人去执行，既然要人去执行，：人是不是要愿意去执行，就是态度问题，或者说如何能把被动转化为主动。第二：愿意的前提下也要有能力吧。没有能力再愿意也没有用吧。因此，用人力资源管理，研究人性，满足人性来解决态度问题。打造学习型文化体制，建立人才培养系统，来提升员工的工作能力。是因，也就是链接中的连接。先解决态度，再解决能力，解决了态度，能力自己会自生长。

　　我咨询过很多经销商、业务、同行，门店的动销有那几个因素，答案是五花八门，我和大家一起梳理了以下，提取了三大因，当然动销还有很多其他的因，比如客情、活动、服务、陈列……剩下的用时间一点一点的去培养，先说这三大因，也是采用事不过三的原则。也就是说多三个，不要多了，多了就什么都做不好了。

　　因、以人为本：也就是说要研究人性，研究心理学【人力资源管理专业】。如何能让人有主动意愿干活，而非被动干活，也就是说门店的销售导购如何认为这是我的事，不是你要我干。因就是薪资，我们一定要清楚，导购是社会层次相对低一些的人群，根据【马斯洛需求理论】，人只有满足了精神需求时，才不会在物质需求上斤斤计较，但是人精神需求满足不了时，只能在物质需求上扣一点。所以，高底薪高提成是激发一个人快的东西。而不是低底薪高提成，低底薪高提成能招来的人随着零售业的发展，越来月少，甚至可以说已经灭绝，所以你只有高底薪高提成，才能在众多的求职中拥有一张优先选择的门票。这张门片很重要很重要，这张门票意味者在众多的求职者众，你把优秀的选走以后，非优秀者留给了市场、留给了对手。

　　第二因、学习：

　　学习有两个维度，一个是专业知识，一个是环境影响。专业知识也有两个维度。

　　一个是产品卖点，这个一般厂家多多少少都有一些，直接拿就过来学习就可以了。产品类别的的专业知识是难度比较大的，目前市面上除了我出了一本专业教材外，其他品类的专业教材还是比较少的。因为它的难度比较大，【奶粉导购培训教材包括了5个方面：1、奶粉专业知识。2、育儿专业知识。3、孕妇专业知识。4、销售技巧。5、学说话，教材共计：329页。累计了10年素材，整理了一年。】

　　另外一个是环境，比如说参加企业集体会场培训，与其他优质门店面对面的交流。这些环境是让门店参加培训者，亲身感受和验证产品的品质及市场反馈。眼见为实，视觉的冲击，会给门店参与者很大的自信感，从而提升门店的相信度。

　　学习起到那几个作用呢？

　　提高了员工的自信度，员工通过学习产品卖点和专业知识，了解到这个产品确实好。从来提高了对产品的自信度，也就是我们常说的底气。各位，相信的力量很重要，很重要，很重要。混沌大学有一节课，是讲西点军校的领导力，里面有个故事，说美国一家公司的产品，从来不告诉你商品的价格，直接包邮到家，没有退货的，这叫相信。回头都是不信，回头都是降低工作效率。

　　产品卖点和专业知识，是导购在于客户沟通时，输出的价值。如果导购脑袋里没有这些东西，导购拿什么说服客户下单购买成交呢？

　　第三因、活动方案：

　　活动方案的策划，实际上就是会员管理，先你要设计新客开发的活动，比如试用，特价，一个客户仅限一次……其次要设计老客户的客情维护活动方案，比如买一箱送**玩具，买多少送什么等等。这些都是为了刺激老客的持续购买方案，利用优惠政策方案来提高客户的忠诚度。再次就是流客分析，我们通过优惠政策活动，会发现有些老客户没有购买。那么我们就要一一拜访尽行分析流失的原因，客观的就不说了，看看主观流失客户还有没有机会或者方式方法挽回。

　　以上三大因，要达到终的结果，有一个核心抓手：执行监管。

　　执行监管是通过绩效考核来监管的，这里给大家普及一个人力资源专业知识。

　　绩效考核和绩效管理的区别：

　　绩效考核注重结果，而不去关注过程，就是我们经常说的海鸥经理，出了事他才去问，才去追责，比如员工没有完成任务，把员工辞掉了。我们脑补一下，这是我们想要的结果吗？辞了员工或者问责员工，我们的损失就能挽回吗？

　　绩效管理是什么？绩效管理是通过过程管控，保证好的结果实现。过程是好的结果实现的必然原因。

　　因此，绩效管理是通过过程管控来保证一个好的结果。绩效考核是我不管你怎么做，做不好我开除你、惩罚你。

　　因为管理学里有句话，有方案没有监管等于0，所以，绩效管理是通过过程来管控结果的，也就是我们成常说的，有个好的因，自然有个好的结果，没有好的因，结果一定不会好。

　　我们把这四个因分析完了后，我们就会发现为什么很多门店不敢高底薪高提成，而是采用低底薪高提成。低底薪高提成背后的思维逻辑是，你有本事就多卖货多赚钱，没有本事我给你出的底薪，你就给我干的体力活，我也合算，也不会多花冤枉钱。低底薪高提成是员工自己要有自成长的意识和能力，公司赋能不了员工和不承担员工个人成长的费用。

　　而高底薪高提成的背后思维逻辑是，我们要有以上四层人才培养系统，来保证我们的高底薪高提成不至于打水漂。公司愿意花钱和时间为员工成长打造一套人才培养系统，用过程来淘汰不学习，不执行的工作人员，通过系统层层筛选，留下来的员工，我们执行高底薪高提成。

　　自由学者王东岳先生有个理论叫【递弱代偿】，愈原始愈简单的物类，其存在度愈高，愈后衍愈复杂的物类，其存在度愈低，并且存在度呈一个递减趋势。

　　越低级越简单的生物，其存在度越高，适应性越强；越高级的物种，其存在度反而越低，适应能力越弱，这就叫“递弱”。

　　随着存在度的递减，后衍物种为了保证自身能够稳定衍存，就会相应地增加和发展自己续存的能力及结构属性，比如以科技水平弥补，这种现象就是“代偿”。

　　什么意思呢？通俗的来讲就是说，原来的人在原来的社会中，通过简单的劳动，就可以获得很好的生存条件。随着社会的发展，科技进步的不断分化，社会越来越复杂，

　　人们为了弥补这个“递弱”，要想过好生活，就要不断的提高人们的生存能力，才能获得更好的生存条件。人类文化发展程度，一代比一代高，就是在不断的代偿自己的生存能力，通俗的讲，就是家长经常给孩子说的一句话，你不好好学习，你将来如何生存。

　　东岳先生有句非常有意思的话，与其说我们的生活条件越来越好，不如说我们的生存成本越来越高。尤其说人类拥有了小麦，不如说小麦困住了人类。

　　递弱代偿从生物的进化发展趋势这个大尺度，简一律，迁移出来的道理，告诉我们粗放式经营到精益化管理，这是一个必然趋势。

　　如何学？才能说的更快，记得更老牢，学的有用，我们下片文章再论，这里简单的给大家留一道思考题。我们从小都在说，要学习，要学习，请问有多少东西是学会的？还是习会的？你想，你细想，你认真得想想。