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母婴连锁店屹立新时代 如何把握这个动荡的市场

2017-02-16 14:09  母婴观察
概要在中国母婴市场上,有一个数字被所有人津津乐道地传唱,那就是“2万亿”!而这源于2012年有数据调查公司推算,2015年中国母婴市场会达到2万亿的规模。于是,这个神奇的“2万亿”就从2012年,一直被唱到眼下的2015年了。

  可是真正的中国母婴市场,是什么样子呢?

  先来看一组企业方面的数据:

  消费品生产商联合利华(Unilever)、雀巢(Nestlé)和高露洁棕榄(Colgate-Palmolive)均报告,截至9月底的第三季度,在华销售下滑,其中联合利华下降20%。

  根据行业协会——美国中国总商会(CGCC)的数据,100家大零售企业在截至9月的一年里销售仅增长0.1%,远低于去年同期10.1%的增幅。

  “很明显,在2014年上半年保持得相当不错的家庭消费,在第三季度有所放缓。”北京宏观经济研究公司——龙洲经讯(GaveKal Dragonomics)的中国研究总监白安儒(Andrew Batson)表示。

  消费者研究集团Kantar Worldpanel预测,快速消费品(包括洗漱用品、饮料和玩具)的增长今年将放缓至5.5%,低于三年前的15%。

  “这是中国消费市场的新常态。未来将不会出现两位数增长,而将是个位数的增速,”Kantar Worldpanel中国区总经理虞坚(Jason Yu)表示。

  再来看一组宏观消费数据:

  从2014年一季度的宏观经济各项指标显示看,一些重要指标均有下行的压力。其中突出的风险和挑战之一是消费增速的放缓。

  这表现在社会消费品零售总额增速下降比较明显。2014年1-3月社会消费品总额为62081亿元,同比名义增长12%(扣除价格因素,实际增长10.9%),为2006年2月份以来新低。

  除了同比下降外,环比增长也呈现下降趋势。2013年3月份以来社会消费品零售总额月环比增长均在1%左右,2014年1月、2月环比增长为0.78%和0.71%,反映社会消费释放的活跃度还不够。

  后再谈谈婴童企业的数据:

  一位婴童食品企业的营销经理告诉《中国婴童》记者,某拥有几十家连锁门店的母婴零售企业,今年的销售额同比去年下降了40%;

  一家在省会城市中心市区、经营面积50平米的婴童零售门店,一年下来的利润刚好与各种成本持平。绝大多数婴童零售门店呈现出“不赚钱”的趋势。

  竞争加剧,蜂拥而入

  同样是因为“2万亿”的诱惑,以及传统行业的发展成熟与竞争饱和,我们发现所有“其他”行业的企业,都开始进军婴童市场了。

  以服装市场为例。根据国家统计局数据,去年限额以上企业服装类商品零售额同比增长11.5%,增速较2011年和2012年分别低了13.6个和6.2个百分点,呈现连续三年放缓的态势,是2003年以来的低。

  服装行业整体阴霾,童装市场却一片向好。业内人士预测,2012~2017年间,中国童装市场零售额将翻倍增长,复合增长率将达20%。预计到2015年,中国童装市场规模可以达到1400亿元。

  于是,大批的成人服装企业开辟童装战线,有的加大童装品牌的市场力度,有的开辟新的“小号”生产线,有的联合动漫品牌做推广,甚至把自身的品牌向动漫延伸,建设宝宝中心、儿童城……

  你会发现,不但同行在和你竞争,其他行业的人也会挤进来和你竞争。原来做饮品的出个儿童饮料就在超市上架;原来做卫生纸的一窝蜂都在做纸尿裤;原来做杯子的贴个米老鼠就可以卖奶瓶。

  而且,为了扩大竞争优势,有些土豪企业还会不断给自己加码加量:

  1、扩充品类:原来只做纸尿裤的也开始做婴儿湿巾,甚至洗护用品了,因为品类越多越全,批发商和零售商就越愿意合作;

  2、扩充品牌:收购一个服装品牌、合资一个外国品牌、代理几个动漫形象,这样就实现了市场全面覆盖,总有一枝花开;

  3、扩张渠道,线下、线上、O2O,一个都不能少。

  更有趣的是,看似和婴童完全不搭界的互联网公司也来凑热闹。360出了儿童手表,乐视出了玩具。重点不是他们出了什么产品,而是这种互联网公司的营销基因太强大,他们的推广思路,他们的公关能力,是传统婴童企业插了翅膀也追不上的。

  怎么看,这都像是一个投入无止境、竞争无出路的行当。

  品类杀手,发育中断

  中国母婴连锁业的发展历史不过十几年。

  上世纪90年代末,中国母婴店开始萌芽,从大流通中分离出来,形成专业门店,集合多种品类的母婴店开始出现,分布在医院周报和小区里,以“业态取胜”。

  发展到2005年前后,单打独斗的夫妻店慢慢被削弱了竞争能力,母婴零售连锁开始出现。这些连锁的零售品牌以“规模取胜”,以规模满足铺店率。

  时至今日,遍布在全国各地的区域零售有很多,不少老板都暗中摩拳擦掌,希望自己可以像当年的国美、苏宁那样一统天下,席卷全国。事实上,市场也发展到了这一阶段。

  但是三四年前,仿佛一夜之间,零售枭雄苏宁、国美突然发现,几千平米的门店里空空荡荡,顾客都去网上购物了。所以,天猫当年在电视里播放的双十一广告,街道上毫无人际,商场的电梯上只落下了一只高跟鞋,那不是鬼片,那是现实版的恐怖片!

  于是O2O成了线下零售大佬们自救的必需品。苏宁被倒逼着做O2O的线上线下同价,国美也做了国美在线。

  婴童产业的从业者,还没弄懂渠道和连锁,就遭遇了电商的灭顶袭击。

  85-90,潮人当妈

  婴童产业面对的顾客,是被很多企业定义为85-90后的消费群体,这部分消费者的鲜明特点,就是摆脱了传统的育儿理念,她们更愿意、更舍得为孩子花钱。“孩子已经成为了父母的饰品”,“孩子的衣服要买正合适的,要买各种款式和功能的”,……对企业来讲,这无疑是重大的利好消息,但是,这群消费者绝非“傻多速(人傻钱多速来)”!

  她们的购物场所发生了重大变化,选择是随意、随机的,且绝大多数消费者对渠道/零售品牌没有忠诚度。

  她们在选择商品的时候,是特别小心谨慎,甚至挑剔的消费群体。

  她们在使用产品之后,会地公开发表体验。偶然得遇一个细心的妈妈写了一份产品的试用报告,商家可能陡增几千份销量;而一个充满了情怀的差评,可能会引发一场灭顶的公关危机。

  上下游均未全国化

  婴童是个奇怪的市场:零售业抱怨制造业没出息——除了奶粉和纸尿裤这两个品类之外,就没有几个像样的全国性品牌。与此同时,制造业也一直在抱怨零售业不给力——没有一个全国性的零售连锁渠道让他们冲开市场。

  虽然目前还没有一家母婴界的“国美”、“苏宁”存在,但是在东北、华北、西部、华中、华南这些重点区域,已经形成了几家初具规模的母婴渠道大佬。他们熟悉本地消费特征,各自有各自的拿手武器,也在尝试着向其他区域扩张的动作,吸引了资本的注入,谋划着上市的远景。

  但是,就在他们等待起飞的这个节骨眼上,电商来了!恐怖的电商来了!

  面对电商的冲击,婴童零售门店的O2O势在必行,但是操作起来又异常困难。

  以加盟形式的婴童连锁门店为例,某连锁品牌旗下可能拥有几百家零售门店,且同时遍布于一线城市和乡镇市场。这些加盟门店形态各异,有400平米的大店,有40平米的小店,店主的受教育程度和接受新鲜事物的态度参差不齐。本身在管理这些店铺的时候,就存在非常大的困难,导购的管理和培训,非常难以体制化、流程化,也没有可以实施和执行的考核体系。

  就在这样的形势下,加盟商又遇到了电商的挑战。如何说服这些加盟店来参与O2O?如何让门店愿意共享数据?如何在基本的门店零售服务都没做好的情况下,去提升更深层次的顾客服务意识,在网络上黏住顾客,发现顾客的需求,为顾客提供更细致的服务?

  在这个压力山大、危机重重但战略机遇不世出的时代,现在的大佬和未来的大佬,都在紧张地观察,饥渴地学习,积极地求变,追寻那些足以改变产业格局的消费力量和商业变量。

  我们专访乐友、爱婴室、丽家宝贝和喜阳阳四家婴童连锁企业的当家人,探询他们在这个巨变时代的自我变革。

  之所以选择这四家企业,是因为他们各具特色,代表了当今的中国婴童连锁:

  爱婴室和丽家宝贝均在一线城市深耕多年,对电商冲击的体会深,他们的市场境遇,二三四线城市的婴童店未来必定经历;他们的大转型,不论成败得失,必将成为同行的借鉴范本。而一南一北两家企业转型的不同思路,则昭示出即使市场类似,不同的企业基因对路径选择也有着巨大的影响。

  喜阳阳身处的中国西北边陲四省,则是中国市场的另一极,那里的世界一样被互联网覆盖,却因为基础设施的缺乏和商业的发育不全,呈现出边界不那么清晰的市场样态,其应对思路和转型选择或许更能代表中国广袤内陆的婴童门店。

  而乐友似乎是介于这二者之间。乐友生于一线城市,脱胎于波互联网高潮,如今在应对电商冲击、锻造新商业模式的同时,又积极向外埠扩张实体门店,线上线下齐头并进,双线作战,已经成为区域性连锁走向全国的急先锋。

  那么实体店怎么应对这种冲击?

  我们发现国外零售商受电商冲击小。为什么?因为这些连锁自己就转身成为电商了。美国每个大品类都有品类杀手,几百家上千家全国性的连锁。他们的渠道早就扁平化了,供应链很高效,自己做电商就可以。别人要替代他还不行,因为消费者就认同他是这个品类的代表。

  这个对零售商的要求很高。供应链整合得不好,零售就没有竞争力。

  而中国婴童业没有规模化的连锁零售商,这跟厂家不够规模是有关系的。家电行业30年,用了20年时间整合完毕,前五前十占到多少份额?!

  上游初步整合,才能支持零售端快速整合。国美早期开店,选个场馆,交个押金,然后厂家给钱做装修,派人做销售,日子很好过。为什么?因为2000年左右国内家电业已经初步整合了。现在国美苏宁加起来要超过行业10%。婴童业不行,全国六七万家宝宝店,分散,没规模。

  那么婴童零售商只能等着上游整合完毕吗?

  我们选择定位在0-6岁这个窄众,然后横向走规模。不能扩到很大,否则很难形成规模。相对窄的年龄段,开更多的店,品类上就能做出规模。

  现在流行开大店,但是不去整合供应链,更多的品类,更加全面,是否又回到了百货公司的老路?可是百货店现在生存如此困难。这是完全不同的两种思路。

  我认为我们的差距就在供应链上,健康良性高效的供应链是关键。这就是为什么乐友专注做零售,没做其他服务项目,这是深层原因。

  直供能占多少比例?

  很大的比例都是直供。我们的直供模式,是双方总部签订合同,厂家直接发货到我们的几个集散中心,然后再分到RDC(地区分销中心)。

  厂家直供乐友,它的经销商不反对吗?

  建立直供的过程很博弈。婴童比较容易做直供,因为大部分婴童厂家比较弱小,其流通渠道不强大。大厂家就难,他们的经销体系比较完整,比如奶粉、纸尿裤。即便如此,也有好几家做成直供,他们在几个城市也有仓库。

  能甩掉他们的经销商吗?

  我不能说他们想甩掉经销商,但这是他们厂家自身的痛。他要看他的费比,电商也逼迫他们变革。电商让中国供应链的一些变化提前到来,比如渠道扁平化。

  中国的渠道比较复杂。零售规律大家都懂,但厂家与渠道的关系网很深,这不是我们零售商可以左右的。不仅有我们这样的零售商,还有其他各种各样的零售商,各种各样的利益链,千丝万缕的关系能不能砍得掉?厂家不见得愿意去掉中间环节。

  可是现在的电商对原来的经销体系冲击很大啊!

  有的厂家说电商坚决不能碰我的实体经销体系,有的厂家看到电商不要什么支持,还能卖,那就让他卖去,我也不控制了,结果打破了线下体系,到处投诉,打得一头包。

  现在,这两种厂家反过来了。

  早期拼命发展电商的,说这不成,光靠电商,新品推不成。而且产品出了问题,实体店很快就恢复了,电商就很难恢复。

  原来重视实体的厂家发现电商占比都这么高了,别人都上去做,我不做就可能被边缘化了,于是开始积极拓展电商。

  其实,电商现在能这么火爆,是吃了这么多年实体零售商积攒的红利。这么多年,实体零售店扶起了很多品牌。比如贝亲,本是一个区域性的品牌,由于在中国市场多年的经营,在电商渠道被消费者看做国际大牌。

  知名品牌在中国是几级的经销结构,中间差价很大。当他的一级代理也开网店,其下游的零售商就没有优势了。结果会怎么样呢?

  国外有品牌积极地做电商,价格杀下来,于是实体店就不做他家的了,后这些品牌在电商上也没了生命力。

  现在实体店也去吃电商品牌的红利,比如屈臣氏也去做牛尔、韩束。

  于是,对渠道来说,品牌越来越分散;对品牌来说,渠道越来越多。国外厂家为大连锁打造不同的包装,不同的商品组合,甚至不同的商品。中国互联网急速发展,这个事情也被提上了日程。对电商、实体连锁、小门店、全渠道零售商,分别应该怎么操作?

  厂家不想明白,大家都跟着乱。厂家没有思路,或者有思路但是不敢做,或者下面有太多利益链而做不下去,这就很痛苦了。

  当然,终线上线下会达到平衡,品牌和渠道商都会平衡,以后不做网上的渠道商将很少。现在大家都走了弯路,通过走弯路,终认识到不能偏颇,掌握平衡。

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母婴连锁店屹立新时代 如何把握这个动荡的市场
在中国母婴市场上,有一个数字被所有人津津乐道地传唱,那就是“2万亿”!而这源于2012年有数据调查公司推算,2015年中国母婴市场会达到2万亿的规模。于是,这个神奇的“2万亿”就从2012年,一直被唱到眼下的2015年了。
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