“2024年代理商业务直营+分销加起来，增长幅度大概在15%左右。”

　　“从4月30日绿臣与妈仔谷在广东落地第一家合作门店开始，截至12月4日已落地145家门店。”

　　这样的业绩超出广东绿臣贸易有限公司总经理沈志强的期待。在跟CBME洞察对话的过程中，他坦言参与整合之后，自己是做好绿臣下滑的准备的，“因为鱼与熊掌不可兼得”。

　　但绿臣增长的事实又在说明，“有价值的代理商有没有受到整合的冲击？有，但是不是活不下去？未必。”

　　事实上，疫情后这几年，“如何成为有价值的代理商”构成了沈志强经营绿臣的核心议题。为此，绿臣在不断探索并实施新的变革举措。

　　比如，绿臣在2021年取消了曾立下汗马功劳的合伙人模式，一部分收回做直营，另一部分则将合伙人调整成内部分销商，扩大分销队伍。

　　比如，在多品经营的框架下，绿臣选择了几个品牌，尝试成立独立团队，以期通过专注的力量实现大的突破。

　　再比如，开源节流构成了绿臣执行一切运营动作的核心原则，将采购与财务合并，做翻天覆地的组织架构调整，唯一不计成本扩充的就是推广部和商学院，目标是为门店解决动销问题。

　　2024年3月，绿臣又宣布与妈仔谷合作，推进广东区域的整合。如沈志强所言，躬身入局与在旁观察是不一样的，亲自参与整合之后，让他能够更清楚门店以及消费者的需求，以倒逼他进一步做好代理商的角色。

　　也是在这样一个节点，我们有机会与沈志强进行了一场深度对话。

　　（点击查看访谈视频）

　　以下为对话实录，经CBME洞察整理：

　　1

　　自我革命，重塑组织运作模式

　　问

　　简单介绍下，今年绿臣的发展情况。

　　沈志强：今年直营加分销，绿臣增长大概在15%以上，基本上还是达到预期。

　　问

　　直营和分销模式在绿臣内部是如何运转的？

　　沈志强：一直到2020年，绿臣采用的都是合伙人模式，且给绿臣立下了汗马功劳。当大环境越来越差的时候，合伙人模式的弊端也在显现——将经营放在第一位，而不是放在做市场。这就导致有些客户或者品牌如果不是很赚钱，我们的合伙人就会不重视。

　　2021年开始绿臣将合伙人模式全部收回，采用两种做法，第一种纯直营，尤其是在珠三角区域；第二种将合伙人转变成绿臣内部的分销商，并逐渐扩大分销队伍，目前跟绿臣合作的，除了我们自己的团队，包括连锁客户跟代理商，有接近50个分销商。

　　问

　　代理商有两个要诀，一是如何向上跟品牌商争取更多的资源。二是如何让门店离不开代理商。对于这两点，绿臣有哪些好的经验可以分享？

　　沈志强：这里面要分阶段。当绿臣在0-1导购模式阶段的时候，跟品牌的谈判就变得很关键，但今天这个意义在削弱，以奶粉为例，今天奶粉品类的头部集中化趋势凸显，厂家能跟你谈的商务条款已经很透明。

　　对于今天的绿臣来讲，如果按10分的精力来讲，绿臣可能要拿出80%放在被门店所需要。

　　举个最简单的例子，这两年我们弱化了采购部，将采购与财务合并，把所有的精力、资源都向一线门店倾斜。这也是我认为绿臣能够活到今天，并且在这种环境下还能有所发展的原因。

　　问

　　除了将采购与财务合并，绿臣这两年应该做了很多组织方面的调整。

　　沈志强：应该说组织架构发生了翻天覆地的变化。调整的出发点很简单，就是要节约资源出来，投放到市场上去。

　　在采购和财务合并之后，有一些品牌还很担心我们，但上次跟一位品牌老总沟通，我觉得蛮欣慰的，他说绿臣的采购跟财务，还是蛮懂市场的，这就是合并的结果，我们不仅节约了很多费用，而且沟通效率也高了很多。包括合并完很多市场经理反馈“感觉今年的财务很懂我们”。

　　其实母婴行业没有那么复杂，原来生意好做的时候，大家犯了很多错误，其实也是自己作，觉得做大了组织就要完整。

　　这也是给代理商的朋友们提个醒，要将开源节流做到极致。当你把节约下来的钱和资源投到市场上去，门店的欢迎程度就会很高。

　　2

　　回归价值导向，找到生存空间

　　问

　　今天门店两个非常大的痛点在于：一流量不够、二动销能力不强。当绿臣把大量的精力和资源倾斜到门店，具体是如何操作的？

　　沈志强：对于绿臣来说，虽然引流和动销这两个点都在做，但相对引流板块，我们的动销能力更强、更擅长，解决成交这件事是绿臣的核心竞争力。

　　所以这两年在开源节流的大背景下，绿臣唯一不计成本加大投入的，就是推广部和商学院，目标是为门店解决动销问题。当然引流板块我们也在加强。

　　11月底我们刚开完会，决定总部再增加30名专业的推广人员，并且一定要是30岁以内非常年轻、与消费者有共同语言、懂得线上引流，以帮助门店做好引流和动销。

　　原本我们觉得消费者少了，门店做活动的心情也不一样了，毕竟做场活动不再像之前人山人海，但我们发现，精准做一场小型活动的价值同样很大。

　　那天我看了一场儿童奶粉的活动很是感慨，总共来了8个客人，成交了5个，但这5个客人成交了48罐，而且他们不只是买奶粉，对门店来说，满意度很高。

　　从代理商的层面来讲， 就像我经常跟团队开玩笑说的，活到老学到老，你把原本走过的路再走一遍，还是有机会的。

　　问

　　在解决成交这件事儿上，绿臣的核心竞争力体现在哪些方面？

　　沈志强：首先我们的商学院老师很专业，并且很愿意花费时间学习。其次也得益于我们手上的品牌资源多、品牌好、产品有竞争力。

　　第三点也非常重要，对于每个门店，我们奉行的原则是“一店一议”，核心是你要把每个门店的需求把握的足够精准，这样从邀约到配合，双方就能形成一个很好的合力。

　　举个例子，今年广州地区的盈利比例，要超过疫情之前，原因就是因为广州经理把客户需求把握的很精准。很多小型活动看着不起眼，但是门店的满意度、欢迎程度很高，这是我们最看重的。

　　问

　　如何看待今天代理商的价值？以及今年代理商应该做一些什么样的改变，以保持自己在整个生意链条上的竞争力？

　　沈志强：其实还是大家要去思考一个问题，你是否真的能做到让门店离不开你，让门店在某个层面需要你，这样你就有价值了。

　　如何做到？还是要回归到你要有更多的思考和行动。

　　比如基于门店的需求列十点，梳理下来你擅长两点，你就把这两点做到最大化，这就是核心价值的提升。或者说，基于自己的努力，让自己的价值能够做到四点、五点。

　　就像今年绿臣做了很多自我革命，包括我自己这两年见的零售客户数量比我前16年都要多。

　　那天一个深圳客户跟我讲，干脆像当年一样上导购算了，这句话给我触动很大，当我们认为上推广人员、上流动导购已经落后的时候，反而零售商更需要了。所以我们今年在东莞做了另外一个试点，就是把销售能力好、亲和力好的业务人员，做成流动导购。

　　回到今天代理商对门店的核心价值是什么？虽然选品牌很重要，但长远来讲，要修炼好内功，提高门店对我们的满意度。

　　很多代理商之所以被淘汰，不是行业如何变化，我认为核心还是自身没有改变。

　　3

　　躬身入局整合，更直观透彻洞悉门店需求

　　问

　　简单介绍下，今年跟妈仔谷主导整合的发展情况。

　　沈志强：从4月30日落地第一家店，到今天（12月3日）是145家，我们原本的目标是年底不超过200家，也是稍微控制了下节奏，还是想要修炼好内功。

　　问

　　原本跟妈仔谷的合作主体还有一个123专业母婴，现在从三家变成了两家，是否方便分享下为何会有这样的变化？

　　沈志强：没有什么不方便的。因为123是做直营模式出身，妈仔谷是做授权加盟为主，绿臣是做代理商，理论上三者合作从需求角度、区域角度都是互补，但也存在一定的难度，包括在直营和授权加盟上的一些观点没有达成一致，所以经过友好协商，123专业母婴退出，由妈仔谷和绿臣继续主导推进广东区域整合。

　　也很正常，整合本身就需要经历磨合的过程，所以现在各自往自己擅长的方向去发展。

　　问

　　特别是疫情之后，全国有多股整合力量在推进，您如何看待目前的母婴整合？

　　沈志强：在做妈仔谷之前，我们也是密切关注了几年，当然大家都在讲整合是绝对的趋势。

　　但是我们参与之后也发现几个问题：整合确实需要经历一段磨合的过程；目前大部分的整合，还是停留在供应链层面，深度整合还是少；整合到了一定程度上，跟做代理没有太大的区别，最终还是回归到如何控价、如何给门店给品牌做好动销。

　　我认为在母婴渠道的这种整合，这两年会是更理性的阶段，就看谁能够真正做到更专业、真正让门店活得更好，包括妈仔谷能不能成功的前提是他能不能为门店真正解决单店盈利模式的问题，让门店过得更好。

　　对绿臣来讲一个意外收获是什么呢？就是在没有参与的时候，说白了对门店的需求、或者说对消费者的需求，绿臣并没有像今天了解的这么透彻。

　　问

　　可能以您现在这样的双重身份，也能够分享给到更多的代理商，即使已经有诸多整合在推进，代理商仍然有他的价值。

　　沈志强：我说一个直观的数据，参与之后我是做好绿臣下滑的准备的，因为鱼和熊掌不可兼得。但结果是妈仔谷基本达到预期，且绿臣还在增长。当然我这里补充一点，我们规模是增长，但利润跟去年是持平。

　　那我把增长贡献的规模、利润给到谁？就是支持到门店。

　　所以其实已经给出答案了，就是说有价值的代理商受这种整合有没有冲击？有，但是不是活不下去？未必。这是我个人的观点。

　　问

　　马上到2025年了，对绿臣和妈仔谷的展望和规划是什么样子的？

　　沈志强：妈仔谷，目标早都定了，到明年400家，而且是比较优质的门店，从珠三角覆盖，再往下面城市走，这个是既定目标，我也好老彭也好，我们会为目标坚定不移地走下去，开弓没有回头箭。

　　而且门店也确实需要妈仔谷这种更专业的组织来赋能，所以明年400家的目标方向已经非常坚决。

　　对于绿臣来说，作为代理商，明年2025年依然希望谋求增长，这是我们坚定不移的目标，当然为了增长我们要付出很多的努力。比如说在有机奶粉、特配奶粉这些细分品类上，我们在发力，包括刚才提到的会挑几个品牌成立专门的团队。

　　问

　　最后请沈总给我们目前来说还是有一点点焦虑的行业，几句话的寄语。

　　沈志强：虽然2025年依旧充满了挑战，但也充满了希望，所以给代理商朋友一句很中肯的建议，就是降低预期，努力向前，我始终相信母婴是一个很好的行业。

 

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