2024-08-05 09:17　来源：CBME孕婴童展

　　随着整个消费市场的成熟和整个行业进入新的发展阶段，整合和集中化已然是一个未来发展的趋势。

　　只是在这个过程中整合的模式是怎样的，什么样的模式未来具备可持续性，以及到最后谁能够留在婴童行业的舞台上越做越大，这是未知的。

　　近日，在2024 CBME孕婴童产业峰会上，围绕“渠道整合是无计可施还是大势所趋”这一话题，孩子王联合创始人兼CEO&乐友董事长徐伟宏、云南登康贝比商务服务有限公司董事长罗能才、上海爱婴室商务服务股份有限公司董事长兼总裁施琼、华恩集团华恩婴贝儿董事长贾俊勇、广东绿臣贸易有限公司总经理沈志强，为我们带来了他们的见解和思考。

　　孩子王联合创始人兼CEO&乐友

　　董事长徐伟宏

　　总结下来并没有所谓的阶段，应该说我们两个团队一直在摸索，现在基本形成了内部叫“三个原则一套体系”：软硬件共享、中后台统一、前端保持差异化。

　　“软硬件共享”有几个部分，首先是孩子王数字化能力对乐友的全覆盖；第二是我们自建了好几个大的物流园；供应链部分的整合动作也比较大，从618之后整个供应链体系合并了，同时对自有品牌的供应链也做了升级合并。

　　中后台一套规则还是基于上市公司的合规性要求，也包括我们的财务、HR，在分公司一般都是三级管理，总部、分部、门店也实现了物理上的整合。

　　而前端的差异化主要体现在，包括小店、人员排班、用户的购买习惯等方面，我们保持乐友充分的灵活性。另外，在POS端，乐友的促销方式跟孩子王有较大不同，所以我们在整个数字化覆盖过程中，在商业这条线上包括定价的策略等都会保持乐友的灵活性。

　　一套体系是指针对私域运营、会员运营，我们派驻了一些孩子王条线的专业人员对乐友体系进行全方位的赋能。

　　现在协同的效率比较显现。

　　上海爱婴室商务服务股份有限公司

　　董事长兼总裁施琼

　　这两年里整合过程中，第一年亏损，第二年终于盈利了，等到第二年盈利的时候我们就在思考，我们怎么将这件事做的更有效率。

　　所以今年二季度我们将贝贝熊的总部撤销了，过去总部指令要从上海总部到达湖南长沙贝贝熊的总部，再分发到湖北、四川等等各个地方，这一流程不够有效率，而且大家执行的工作方法还是有差异。

　　当我们把长沙总部撤销后，全国变成9个大的区域，每个区域都直接跟总部汇报，非常扁平化，管理者会比较辛苦点，但这样更有效率，执行起来不太会有偏差。

　　整体来说，一个并购对任何一家企业来说都是一个非常有挑战的事情，核心在于文化、人认知上的认同，因为每个公司都有自己的烙印、文化、经营的思维，而技术性的问题都是比较容易解决的。

　　云南登康贝比商务服务有限公司

　　董事长罗能才

　　目前我们有七八家正在一起商谈加入，这个量会更大一些，可以OEM和ODM上做商品上的整合，难度在什么地方？就在于共识。

　　一旦形成共识，优势就会很快产生，销量就会上涨，所以当时我们做了些试点在西南，目前增长还是蛮快的，三个月就到了60万，到年底应该超过100多万。

　　我认为整合起来会产生毛利率的正向结果，因为量的增长不会太大，而降本是整合过程中最凸显的。我们所有做的事情是开源节流、降本增效，当然核心就是赚钱。

　　华恩集团华恩婴贝儿董事长贾俊勇

　　从去年年初开始做这个事情到现在一年多的时间，过程还是蛮坎坷的，基本上我们三四个月就调一次我们的模式。目前选择合作伙伴，我们会重点看几个维度：

　　一、龙头。无论你在一个省里特别有优势，还是在地级市特别有优势，这是我们的第一优选。

　　二、有企图心。他在这个区域不甘于今天只是把现在的门店经营得好一点，而是有这种胸怀，能够带领区域中比他规模小一点的门店发展。

　　三、危机感。如果他现在日子过得很好，你跟他谈别的都很吃力，所有的改变是很痛苦的，没有这种危机感让他去做改变很难。

　　基于这几个画像，我们寻找客户越来越精准，现在基本上是下沉到全国的各个地级市去团结地级市的龙头，这个工作还是找到了一些方法，也在提速。

　　对于意向合作客户，我们可以在三个方面赋能：

　　一、供应链。这个帮助是非常直接的，通过我们的诊断快速导入，按照品类切商品，几个月下来之后整个产品结构调整之后毛利率会有很好的提升。

　　二、 赋能后台管理的各个职能岗位。从人力、采购、营运，每个月各个条线都会有专门的培训。

　　三、 数字化。这些年我们投入了非常多的钱，帮助大家做线上的打通和赋能，提升内部效率。

　　这种做法基本上保留了他们自己独立的经营，通过赋能他们，让他们在当地帮助到更多的门店来摊薄自己的总部费用，从而通过业绩、利润提升之后来实现整体经营情况的改善。这一块因为是加盟的方式，还没有真正触及到文化的合并、管理的合并，跟直营模式也是有很大的区别。

　　广东绿臣贸易有限公司总经理沈志强

　　这几年经济比较低迷，出生率包括大品类像奶粉价格的挤压、利润的挤压，门店生存压力是很大的。在这种情况下大家寻求主动加入整合，我认为都是可以理解的，但是对代理商的影响肯定是首当其冲的。

　　原来代理商和门店之间利润所谓的价差没有凸现，但是生意不好做的时候，门店要活下去肯定要利益最大化，这个时候这种整合对于代理商来讲挺麻烦的，如果说没有价值或者是不参与到一些变化的话，出局是必然的。

　　因为参加整合我才参加了2个半月，从5月份才开始，我自己最大的感受，无论你是哪种模式、哪种整合，最后评价维度只有一点，通过整合是否真的是提升了效率，让门店赚到钱、活下去。

　　基于这个准则，绿臣在广东做了十七八年的代理商，我们发现通过这轮整合我们可以把原来做代理和零售之间的弱关系，变成相对好一点或者是强一点的关系，我认为这是一个机会点。

　　孩子王联合创始人兼CEO&乐友

　　董事长徐伟宏

　　我认为整合是个现象，目前时间太短不能定义成趋势。为什么那么多小店有分歧，本质上是缺少了确定性与稳定性，今天小店遇到的最大困难是采购规模的困难吗？我觉得不是，最终要解决的是帮助他们把产品卖出去的问题。

　　母婴行业存量竞争背景下，最好的增长路径是隐性资产的变现。隐性资产的变现在这个周期里就是两个字——复购，如何让用户复购是解决问题的关键，否则再便宜的东西也卖不出去。

　　还有最近比较流行爆改，爆改到最后的本质其实是商品的更新。我看到一个数字，是商品80%的更新率，这背后到底是什么问题？是今天我们卖的这盘货、提供的服务场景、商品组合和跟用户沟通的方式，已经不满足今天消费者的需求，如果仅仅是规模的组合是否能够解决确定性和稳定性的问题，我没有标准答案。

　　从我个人理解的角度，我们最终要回到根本，今天用户需求的变化才是根本，专业和深度服务的方式与消费者需求是否契合才是根本，解决这两个问题后，整合都不是最重要的事情。

　　上海爱婴室商务服务股份有限公司

　　董事长兼总裁施琼

　　我来讲一个真实的案例，我们公司12年前投资了一家南通星爱孕婴用品有限公司，也就是我们今天的南通分公司。当时他们只有三家直营店，10家加盟店，我们借钱给他把加盟店变成直营店，通过投资我们占了54%的股权。

　　在过去10多年间，整个总部给予系统、后台、供应链的支持，创始人也做了本地化的管理，今天为止南通分公司有将近60家店，营业额3个亿，去年我们在2022年12月31日完成了最后46%股权的回购，创始人拿了1个亿，还不算这十年来的分红。

　　这几年，我们南通分公司继续在增长，无论是营业额还是利润，是所有分公司里最赚钱的公司。这个案例想告诉大家，如果你有一个好的方式进行整合的话，如果你愿意用时间去换回一些收益，我相信时间会给你回报的。

　　就目前的整合模式而言，我们还是坚持做直营没有做加盟。坦率讲没有做加盟的原因很简单，我们财报净利润率才3%，如果我1分钱都不赚，加盟商只能赚3%，如果我想赚1个点，加盟商只能赚两个点，我想赚4个点加盟商就得亏一个点。

　　大家说1+1等于2，你要知道一个小小的加盟商他的能力非常有限，他之所以加盟你因为他觉得他的能力不够，让总部给他赋能，我只有三个点的空间赋能其实挺有挑战的，我也想做加盟，但我觉得我现在的能力不够，我并不是说别人做加盟不好，我觉得大家都有不同的路径，我们的做法跟别人的做法有点不一样。

　　孩子王联合创始人兼CEO&乐友

　　董事长徐伟宏

　　相较于今天中国母婴行业的总体量，在座任何一家都还是一点点，所以根本不用太过担心人口出生率这些问题，那些客观的你改变不了。

　　于我们发展方向而言，我们在这个周期不会大张旗鼓的扩张、举债投资，而是如何用自己公司的隐性资产去探讨赋能、服务、共享。举个简单的例子，我们今年提出三扩的年度策略，包括扩品类、扩赛道、扩业态，这其实就是对隐性资产变现的延伸。

　　其中一个方向是儿童生活馆，大概面积在600-800平，其中母婴零售只占300平左右，剩下的我们会做儿童业态。中大童的发展趋势大家也认同，这其实也是一定会发生的人口结构性红利，是整个行业的隐性资产。

　　因为过去十年里，2016和2017年出生的小朋友数量是最高的，而在今天中国所有的服务形态里，一大一小的家庭结构已经成为大多数，少子化、一胎化是少数派，53%及以上是二胎以上的家庭，而在全中国一站式满足“一大一小”的场景还没有出现。

　　孩子王希望给行业创造一个样本，我们怎么可以在这个周期里，不花太多的投资，反而可以让整个行业和我们企业的隐性资产在这个周期里创造一些价值。

　　云南登康贝比商务服务有限公司

　　董事长罗能才

　　我不是批发商，我32年来一直是开店的，希望找到志同道合的人一起前进，最起码活着才可以谈其他理想。

　　上海爱婴室商务服务股份有限公司

　　董事长兼总裁施琼

　　条条大路通罗马，你我不认知的事情不代表它是错的，你我不做的事情也不代表它是错的。有一点很重要，当下我们都需要做出改变，找到适合你的路才是最重要的。

　　华恩集团华恩婴贝儿董事长贾俊勇

　　我今年去了两次日本，日本一年大概80多万的出生和山东差不多，但日本两个头部连锁一年能做100多个亿，它的布局就非常深。从我们中国来讲，十多亿的人口，中国的市场容量一定够。

　　从今天来讲，我们这个行业要做哪些改变，折扣这条路，给消费者带来更合适的价格，这是一条特别值得思考的路。

　　先不说奶粉，这是中国的特色品类，在其他各个品类说我们一定可以做尝试。所以在这条路上我们希望有更多的伙伴对这个行业：第一充满信心，第二找到一条对的路，在这条路上我们团结起来，一起共渡难关，一起迎接一个更美好的未来。

　　广东绿臣贸易有限公司总经理沈志强

　　作为代理商面对这种渠道整合很多人会很悲观，在这里很自豪的跟大家分享一个数据，今年在广东最难做的深圳、广州，我们作为代理商今年已经恢复到疫情前的数据。

　　同时我们做整合一直会谨记帮门店活下去、活的更好这一初衷，不断努力，我们代理商朋友不用太灰心，不要自己先灭了自己，加油。