曾有一个母婴连锁，在连做了三场嘉年华活动之后，一线员工走了1/3，原因是三场大型活动几乎要把他们累死了。后台上货的就没停过手，而导购们平日里都在店里吹着空调，受不了在夏日的街头发传单这种辛苦。

　　近两年，“母婴活动高频化”正在向低线市场蔓延。除了周年庆，还有各种节日、嘉年华等，门店都力求抓住每一个机会进行各种母婴活动，达成终端拦截。而作为活动的主要参与者——员工，是否能够适应这样的状态，是否配合活动期间各项工作，就成为活动成败的关键。

　　记者把这件事讲给婴贝儿联席总裁兼席文化官刘长燕听后，她笑了笑说：这个团队的凝聚力和战斗力是有问题的。

　　“婴贝儿现在一年能搞3000多场活动，算是高密度的吧。”刘长燕话锋一转道，“尤其是在长达一个月的周年庆活动里，每个员工都是轮流从早晨七点上岗，一直干到晚上十一点，天天如此。而且现在是夏天，济南室外的温度高达39度，他们站在热的马路上推广，每位员工都很投入，没有任何怨言，更没有离职的。”

　　在婴贝儿有这样一句话，“没经历过周年庆，就不算是真正的婴贝儿人。”越是到“大战”的紧要关头，婴贝儿的员工越是兴奋。任务一定下来，他们就是拼了命也要完成，不达到目标誓不罢休。

　　这是多少母婴连锁老板梦寐以求的场景——员工上赶着主动完成各项活动。

　　婴贝儿团队的这种拼搏精神，是从哪里来的？

　　刘长燕说，这是婴贝儿的文化基因使然。因为婴贝儿很重视文化培训。

　　培训谁家没有，但是谁不知道，85后90后的员工是在什么样的环境下成长起来的，谁没体验过这些孩子有多难伺候，搞一些培训就想让他们吃苦耐劳，甚至形成企业的文化基因，这怎么可能？

　　先有文化，后有企业

　　很多企业在初创时，都不注重企业文化，大都经过一段时间的沉淀之后，才会将符合自身的文化内涵慢慢提炼出来，形成企业文化。

　　而婴贝儿是一个很特殊的企业，有业内人士评价说：别人是先有企业后有文化，婴贝儿是先有文化后有企业。

　　“在创立初期，我们就已经明确了婴贝儿的企业文化。刚刚组建的时候，我们员工一个月收入也就是800多块钱的底薪，很少。而且靠着这种精神文化的支撑，婴贝儿走出了创业之初困难的那些年。对婴贝儿来说，文化起着巨大的作用。”

　　这与刘长燕的从业背景经历有着密切的关系。

　　2005年，刘长燕把后来全国大的企业培训公司引进了山东。当时做的所有员工是一分钱底薪都没有的，甚至不少费用还要倒贴。刘长燕和她的丈夫贾俊勇，婴贝儿的董事长，就带着这样一个团队，年就干了五个集团。

　　“做培训给我打开了一扇门——原来企业还可以这样去做，不可思议。”刘长燕回忆道。

　　实践的成功，让刘长燕非常认可企业文化对于企业的重要性。“那时起，我就开始重视文化培训的作用。”

　　有多重视？

　　如今刘长燕的主要工作就是企业文化培训。

　　文化建设的执行精髓在于隔离

　　新员工培训的节课一定是刘长燕来上的。“在单位，我们都称刘总为刘老师。”，婴贝儿董事长秘书孙文莹说，她先是一位很好的老师。

　　“新员工刚入职还不适应这种节奏，免不了很松散，但在节课上我讲完之后，大家就会立刻对婴贝儿高度认可，然后所有的新员工下午就开始军训。”

　　军训就是用来训练令行禁止的。“今天婴贝儿团队能够有如此强的执行力，军训是不可或缺的。”

　　有不少新员工抱怨，我是来打工赚钱的，不是来走这种形式的。有的连说都不说就走了。“不能接受？那对不起，你不符合我们企业的基因。”刘长燕说，“我只选择合适我们企业的人。”

　　军训是真正的试金石，一下子就把不合适的人给筛出去了，这样就大大提高了员工“入模子”的成功率。

　　有人会说，我也军训啊，军训开始那几天还有点新鲜劲，过几天就都疲沓了。

　　那婴贝儿的军训呢？

　　凡是参加过婴贝儿士气展示的人，都会被这群普通的基层员工，能够拥有如此统一、干练的军事动作，慷慨激情的场面所震撼。

　　这是因为，军训之后有培训，再加上考试，基本上要花费一个月才可以顺利入职。5年前，一个新员工入职要经过26门功课的学习考核。

　　这里有两个关键点：

　　一个是足够的时间长度。两三天的军训，是不会有任何效果的，放出军校，立刻就恢复原样。让闲散的新人进入高度紧张、高度他律的状态，需要足够长的时间。

　　另一个是考试。直到今天，中国很多企业的培训，始终都缺乏一个至关重要的环节：考试。没有考核的培训，大部分学员是根本不会放在心上的。

　　而婴贝儿的培训，注重实战落地。每次培训完了要看着员工的单产提升。

　　这一个月的时间里，从老板娘亲自培训堂课，到紧密衔接的军训、考试，形成一个密不透风的闭环，把新员工迅速从原来松散自由的生活工作氛围中隔离出来，以高强度高密度的系统培训，把新员工的精气神调动起来，或主动或被动地进入婴贝儿的节奏。

　　上完“开学课”，进行完军训，婴贝儿的文化基因就在新员工的心里悄然萌芽了。

　　不间断的培训

　　企业毕竟不是军队，不可能天天军训踢正步，在高度军事化的军训结束之后，如何让新员工在脱离封闭的军营，回到企业回到社会之后，依然保持住军训好不容易得来的精神面貌，才是真正的难题。

　　婴贝儿发展出了一套“军队+学校+家庭”的文化管理体系。

　　军队刚才已经讲过了，“学校”则是不间断的培训。

　　2009年，那时候婴贝儿才创立2年，没几家门店，可是在刘长燕的坚持下，婴贝儿就投入了大量的人力、资金，建立了“婴贝儿商学院”，编制了规范的教学内容，搭建起完整的培训体系，聘请了专职老师，专门服务于培训，不干别的。

　　而很多企业的培训师，是经理和老人兼职的。

　　“培训是非常的耗精力耗人力耗财力耗时间的。”刘长燕坦承。“但培训人一定要舍得投入。你只有在他们身上舍得，将来他们才愿意给你。”

　　一个新员工入职，要经过26门功课的学习考核，而后可以逐步进入委员班、黄埔班、雏鹰班、雄鹰班、苍鹰班等进行系列的人生职业培训课程。同时还会选择优秀的人员送出到外参加高端课程。通过有步骤、系统的学习和考核，让新员工进入各自的职业角色。

　　在婴贝儿工作三个月，新员工往往会发现自己在朋友圈里有了明显的变化：更加职业化。

　　“每次做促销活动时，我们的顾客也会到其他店里去看一看，但他们都又回婴贝儿了，不少顾客表示，还是婴贝儿比较专业！”刘长燕转而慨叹道，“谁知道在这专业的背后，我们付出了多少人力物力财力啊⋯⋯。

　　尼尔森数据调查公司在济南入户300个母婴家庭的调查表明，85%都是婴贝儿的忠实会员，这一数据足以说明婴贝儿的竞争力。

　　而国美一位老总曾评价说，婴贝儿核心的竞争力，就是这套培训体系。婴贝儿正是用这套培训体系塑造出来特有的执行力和战斗力，弥补了专业上的缺失。

　　“支部建在连队上”的内在逻辑

　　一次，一个独自带娃在家的宝妈打电话到门店，急需一包纸尿裤，这位店员接到电话后，表示会立即上门去送，同时，她问，只有顾客自己与宝宝在家是否吃饭了，顾客表示没有。这位店员就去超市买了面条连同纸尿裤一起送上门，临走时还将垃圾带了出来。而当时，这位店员还没吃午饭。

　　“努力到无能为力，拼搏到感动自己。”这是婴贝儿对企业精神的一句提炼。

　　婴贝儿的员工都能做到这点吗？

　　不可能的。世界上没有一个组织能做到这一点。即便是伟大的军队，内部也只有少数是。

　　管理学上认为，周围环境对人的影响是巨大的。培训或者管理一个团队，如果只有10%的成员信奉组织纲领，其余的人依旧会“我行我素”；如果能够找到30%及以上的人信奉组织倡导的价值观，这部分人就能影响到其余70%的人，从而整个团队就都会被影响。

　　过去，共产党在艰苦的条件下之所以能够以小米加步枪战胜革命，建立新中国，很重要的原因之一就是这支队伍拥有铁一般的纪律。

　　这样的纪律是怎么炼成的？——靠的是“支部建在连队上”的谋略与制度，即在连队中建立党的基层组织支部委员会，政委担任起全连的“心灵导师”这一角色。

　　“心灵导师”的作用是什么？

　　找出30%的正向因子。

　　婴贝儿是通过一轮一轮的军训培训实战，挖掘和培养出“30%”的核心力量，通过他们去影响其余的“70%”。

　　“在婴贝儿，努力拼搏是得到嘉奖的，这是公司环境氛围使然，不努力就会被其他人瞧不起；而换了环境后，骨子里的文化基因还在，他同样还会很努力地工作，新同事则会抛来白眼和讽刺：给你多少钱，这么玩儿命，你有病啊。”

　　这就是两种不同的企业文化。后一种，给多少钱办多少事，看起来更符合人性。但是，商场如战场，人性如何打得过狼性呢？

　　企业文化再如何强悍，也不能同化每一个人。但是，成功的企业文化，至少让每位员工都这样告诉自己，不能掉队。在这样的团队里，你或许永远都做不到拔尖，但是你也不能被鄙视。

　　在婴贝儿人员流失率很低，同时，回归率特别高。婴贝儿公益中心负责传统文化培训工作的公共义工李铭告诉《中童观察》的记者，“有不少家人因为种种不得已的原因离开以后都无比想念婴贝儿，有的家人干脆直接申请回来了。”

　　家人与感恩文化

　　家人文化是婴贝儿企业文化体系的第三块拼图。 “我希望每一位员工在婴贝儿都有归属感和安全感。”

　　围绕着员工的家庭，婴贝儿做了很多的事情。比如，他们给工龄满五年的员工颁发白金戒指，满十年的颁发钻戒，就像奥斯卡颁奖一样，让他们走红地毯、穿晚礼服。“这是一种神圣的仪式。”

　　不仅把员工当家人，更把员工的家人当家人。

　　“我为婴贝儿献青春，献完青春献子孙”这是婴贝儿员工的一句口头禅。

　　孝道文化在婴贝儿的深根细作，让员工们在这个浮躁与迷茫的社会环境中感受到无比的安宁。自2014年起，每天早会，《弟子规》《了凡四训》《论语》等古圣经典都是必读项。仅2017年公司就投入了200万用于传统文化培训，在如此紧张的工作时间里抽出七天全封闭培训这是需要多么大的决心。通过培训让原本打算离婚的和好如初、让婆媳不合的融洽相处、让破裂的亲子关系和谐。不仅如此，员工还享有孝亲假，就是让员工专门回家陪伴父母；员工的父母还享有旅游基金；年底还会举行高规格的孝亲会。

　　“做百亿企业、百年企业！”这是婴贝儿的双百战略。百亿企业是需要三代人才能完成的梦想。所以婴贝儿早早的就开始培养婴二代，婴贝儿今年举行了婴二代传统文化夏令营。员工在一线工作，刘长燕亲自带队负责给他们照看孩子，教育孩子。

　　提倡家人文化的重要目的，是要解决“为何而战”的问题。共产党的军队之所以能战胜武器装备和数量优于自己的国民党军队，从基层士兵的动机上来看，就是解决了“为何而战”的问题。

　　和平年代没有战争。员工像打了鸡血一样拼命工作，为了什么？为了自己升官发财（权和钱），这是重要的动机。只可惜，一个母婴店的店员，做到顶天，也达不到发财的地步，而一个企业的权力，只有少数人能染指。

　　那么普通基层员工“为何而战”？

　　“为赡养生育的父母，为成为儿女学习的榜样，为自己有尊严的生活。”

　　这就是为什么刘长燕常常说,婴贝儿的文化就是“感恩文化”。如果没有感恩父母师长配偶的三观，拼命干的热血来自哪里？

　　总结

　　做培训的企业不在少数，可是大都达不到婴贝儿这种效果。为什么同样是做培训，婴贝儿做到了呢？

　　，企业的老板娘亲自上阵，主抓培训，培训压强大，这与普通职业经理人来进行职业化的培训是完全不同的效果。

　　第二，刘长燕本人就是一位优秀的培训师，深谙培训之道，对于什么程度的培训能够深入人心，恰好卡在那个点上，很有分寸。

　　第三，在培训板块，婴贝儿投入了巨大的成本。好东西，不花钱是不可能的。

　　第四，“军队+学校+家庭”的文化管理体系，集众家之所长，是经过实战考验的成熟体系。

　　第五，这个体系的精髓，在于通过全方位的手段，将员工从闲散的社会风气中隔离出来，形成自己的小气候，在公司刻意营造的氛围里，形成对企业文化的高度认同和自信。

　　培训要想起到这种实际效果，绝不能半温半火的“温吞”着，永远在99度以下，永远烧不开，永远在走形式。一个企业的培训，是在做一个简单的知识传递，还是在建设一个独立的文化氛围，关键就看能否烧过沸点。

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