选择母婴行业，是偶然也是必然。我们家个孩子就出生在深圳，自己给孩子用的产品，也都在当地比较大的母婴连锁购买，本身为人父母，在孩子点滴成长的日常生活中，会有对整个母婴业态更真切的了解。

　　而必然方面，先与个人家庭背景有关，我父母本身都是生意人，再加上我读书时所学专业是市场营销，毕业后的几项投资，让我磨练出商人基本的市场嗅觉，自然而然养成了母婴体系独特的敏感度。

　　回想创业之初，个选择的还是汤臣倍健未上市前，旗下的婴童营养食品品牌 — 顶呱呱。直到我2008年正式进入母婴行业，经过几年时间，慢慢铺建出绿臣目前主营的几大品类 — 营养食品、奶粉、洗护、奶瓶、纸尿裤。

　　至于创业路上非常感怀的事情，其实非常多。就拿我们刚入行的时候来说，大家都不看好我们坚持的导购模式，认为难度很大，但所幸每次蜕变与努力，都证明了我们的方向没有错。

　　对于绿臣来讲，核心竞争力一定是团队。

　　团队管理也正是我喜欢和擅长的，它能够反复论证多年的所学与实践，更高效结合到符合市场逻辑的运营中。例如，导购的模式初在珠三角比较流行，我们早期也是打造了人海战术的导购团队模式，峰达到1270多个导购。

　　2017年转型后，结合年轻消费者以及门店发展需求，绿臣的团队开始更侧重推广模式，一边保留导购精英，一边大量扩建推广团队。当然，一路走来，也是基于母婴行业的可持续发展，我们依然保持着自己的核心竞争力。

　　我们选品非常谨慎，不会凭借与品牌是否认识在先，来影响选择。与安贝儿从磨合到敲定合作，先是被安贝儿刘总坦诚的人品和对品质的执着打动；其次是被产品切实的打动。凭借我们在广东当地的资源，我们也交出了可观的业绩 — 安贝儿品牌在绿臣的市场回款，一年超过2000多万。

　　刘总一向对自己严、对别人宽；绿臣也把安贝儿当成自己的“孩子”在养护。安贝儿团队也很给力，我们双方会结合各个区域做一系列推广方案。例如，在宝宝泡澡的洗浴场景，结合产品动销，让一个品类带动各个品类，环环相扣。

　　可以说，在绿臣所代理的各个品牌里面，安贝儿算是我们厂商共赢的一个典范。

　　进入2017年的推广团队模式后，我们也成立了合伙人公司，同时选品更加严苛。我们对中高毛利的需求不高，会更倾向选择拥有流量产品的同时又有一定控价力的品牌。

　　此外，要做真正具有粘性的品牌。消费者一定是因为喜欢一个品牌才去使用，是兴趣驱动的。所以，我们洗护品类选择的标准，先以安贝儿这样的口碑品牌为主，站在消费者角度去选择；一方面还会看品牌是否有更年轻的发展空间，例如在产品升级上，颜值与用户使用习惯都要符合新消费趋势的发展。

　　一直以来，广东地区市场的外资品牌比重很大，港货店、进口商品店发展很好。不过，广东省的包容性也很强，我们当地对国产母婴品牌也十分追崇。尤其近五年来，消费升级也好，疫情下消费者对国产品牌的信心增强也好，都让国货领域的消费心智大大提高。我坚信，今后只要我们重视、发力，去积极拥抱更多、更年轻的用户群体，国产比重还会加大。

　　未来，着眼零售商的需求，着眼受众人群的需求，在包装颜值、爆品系列打造方面，将年轻元素结合到品牌原有的一些特征里面，打造出更高的粘性，渠道和品牌一定会持续共生共赢，母婴洗护市场会有更大的增长空间。

　　| 专访后记：

　　多年的职业经理人经验，让沈总对母婴行业的价值与发展空间有着更客观的解读。如今，95后年轻父母作为国货品牌的积极拥护者，更是母婴消费市场的中坚力量，对于新消费趋势的崛起，相信凭借安贝儿的洗护天团服务，绿臣的推广团队运营，厂、商共生共赢下，一定会创造母婴洗护品类更高的市场增长点。