“婴贝儿的东西卖得挺贵”，这是在过去很长一段时间里，华恩婴贝儿董事长贾俊勇常听到的消费者反馈。

　　面对整体承压的大环境、以及消费者更理性谨慎的心智变化，摆在贾俊勇面前的一道题是：婴贝儿到底要做小众高端生意还是做大众中低端生意。

　　2024年年初，在CBME的邀请下，贾俊勇第一次前往日本学习考场当地零售业态，而后这一年，他自己又陆陆续续去了四次日本。

　　方向越发明确，婴贝儿要做母婴零售的低价折扣店，做中国自己的西松屋。

　　“我们希望把更多低价、品质稳定的商品，量贩地提供给我们的顾客。”

　　在贾俊勇看来，母婴零售如果今天还不敢于直面线上的低价挑战，还只是想着如何抓取消费者更丰厚的利润，那么这条路会越走越窄。

　　而婴贝儿经过大半年的探索交出的答卷是：24年下半年业绩比上半年增长超20%，“基于这种业绩的肯定，我们也定了2025年要实现30%的年增长目标。”

　　1、瞄准低价折扣 以低价+量贩留住妈妈的购物篮

　　不久之前，贾俊勇听到了来自消费者端的一种反馈：“99块钱买了3件婴贝儿的衣服，大家赶紧去看看，还不难看。”

　　贾俊勇坦言，这种感觉恰恰就是婴贝儿想要的。

　　在婴贝儿探索低价折扣的路上，服装正是调整较为突出的一个品类。不久之前，婴贝儿甚至喊出了 “300块钱买10件”的口号。

　　“原来我们一件衣服可能卖一两百，顾客在店里挑半天，现在就是希望顾客到店里能一次性把这一季的服装买回去。”

　　同样地，以纸尿裤为例，原本在婴贝儿，两块钱一片的纸尿裤是较为常规的水平，而当下婴贝儿纸尿裤的最低价，已经做到了5毛钱一片。

　　通过低价的定位，贾俊勇希望唤醒促活的，是过去那些被线上吸引走的消费者。

　　而市场也给了最直接的反馈。

　　2025年1月，婴贝儿引进了两款低价奶瓶，单价在50-60元的区间，“甚至陈列还没有做到位，有的门店货都没铺上，但仅20天，这两款奶瓶的销量已经占到奶瓶整体销量的20%，我们预测3个月后，这一占比可能会超过50%。”

　　与此同时，婴贝儿在单一品类上，开始给消费者传递出一种“琳琅满目”的状态。

　　比如，今天婴贝儿哪怕一个中小型的门店，袜子都可能有3组3米的货架，如果是中岛台的结构，那也有至少7-8层货架专门陈列袜子。

　　这其实就是西松屋或是量贩折扣店，在低价之外，指向的另外一个维度——在一个小小的细分场景下，给到消费者最大的选择丰富度，在其心中树立一个“该品类婴贝儿最强”的心智。

　　贾俊勇告诉我们，当出生人口下降、市场盘子缩小，婴贝儿需要做的就是通过足够的低价以及足够的选择丰富度，将更多的妈妈能够留在婴贝儿，将同一个妈妈更多的“购物篮”留在婴贝儿。

　　“当这些便宜的商品给到消费者，其实也慢慢的听到了一些消费者之间的口碑传播，说婴贝儿有很多便宜的东西了。”

　　2、夯实数字化基建 助力管理效能提升

　　不久之前，婴贝儿内部做了一项重要的管理迭代——重要工作必须量化成数字，并设定预警阈值。

　　贾俊勇告诉我们，传统工作汇报中往往存在着模糊评价的痛点，而在这个运作体系中，一旦预警被触发，后台会立刻跟进预警追踪的解决机制，确保企业战略执行始终处于可控状态，做到管理的可视化。

　　这其实也与贾俊勇一直以来对数字化的态度相匹配，“数字化从来不是一个结果，而是服务于管理的一种手段。”

　　也是在最近，伴随着数字化的深化，婴贝儿正式推进DeepSeek的本地化部署。员工也开始将DeepSeek作为“经营智囊”，高频提出开放性议题，例如“消费趋势演变路径”、“大包装产品的市场偏好”、“母婴店与计生用品的场景适配性”等。

　　为了引导员工更加高频且高效的使用，婴贝儿的后台系统新增了“DeepSeek日志”，实时记录工具应用场景与成果，形成可复用的经验池。

　　“当越来越多的成功案例在团队中传递，其实也可以起到一种很好的标杆效应。”

　　在贾俊勇看来，虽然就目前AI的实践来看，很难说它可以替代掉人，但他非常坚定的相信，一两年后，使用AI智能工具的企业，一定跟不使用的企业，产生量级上的差距。

　　3、以利润共盟撬开合作 阶梯式演进驱动整合纵深

　　“很多精细化管理动作的推进，尤其是数字化的透明，让我们从原来的管区域、管门店，能进一步深入到实时地管产品、管员工。”

　　诚然，这种数字化能力的深度融合，也在助力婴贝儿加速推进全国化布局的进程。

　　贾俊勇告诉我们，婴贝儿的合伙人模式，在2024年取得了高速发展，目前全国门店数量已经超过3000家，跟婴贝儿配合比较密切的门店，很多都出现了业绩的正向增长，其中还有一些门店本身是处于亏损的状态，在2024年也是实现了扭亏为盈。

　　而2025年，婴贝儿将全国化的目标定在了5000家。

　　当然，在单纯数量扩张的背后，贾俊勇也在思考更深层次的模式迭代。贾俊勇坦言，其更倾向于将目前的合伙人模式称之为供应链模式，这种合作相对来说门槛更低，大家对利润的结果导向也更明确，所以就可以各取所需的快速达成合作。

　　“供应链模式其实就在帮助我们跟各个门店老板之间搭建起一座桥梁，”贾俊勇提到，当门店发现婴贝儿的产品可以实现一定的利润，婴贝儿管理的还不错，才可能去与婴贝儿探讨更深层次的经营问题。比如如何更好地激励员工，每年52周的档期应该如何安排，品类结构如何布局......

　　“所以我们也办了很多专业培训班，包括采购班、营运班、人力班，在这个过程中双方的关系才可能上升到第二个层面，他们愿意把自己交给婴贝儿管理，愿意在经营的方式方法上与婴贝儿看齐，而不仅仅只是货品的合作。”

　　而届时，也将走向贾俊勇认为的整合模式的终局状态——准直营模式，不论是消费者的体验，还是实际运营管理的每个环节，都可以做到极致的标准化。

　　“这可能才是未来母婴零售的长期的可持续的核心竞争力。”贾俊勇提到。