一、趋势：2025年的趋势如何？

　　2025年的关键词：危中有机。我们从4个维度深入展开：宏观分析、市场分析、企业三大战役、四大策略。

　　1.2025年的大事威胁和机会

　　宏观分析是指PEST，即政治、经济、社会和技术。

　　首先，看政治层面最大的变化是什么？

　　从全球化合作向两个半球化竞争开始转变，这是大势。在这种大势下的威胁是经济安全，出现各种经济制裁，对经济发展产生严重的影响。

　　这样的环境，机会在哪儿呢？企业的机会有2个方向：一个是军工，会蓬勃发展；一个是一带一路的机会。这是政治层面的考虑，政治层面不可避免会影响经济。

　　再看经济层面三驾马车是：出口、消费和投资。出口层层障碍，消费出现降级，投资引出化债，这是经济大势。

　　面对这样严峻的大势，2025年还有没有好的创业机会和发展重点？给大家总结了三个机会点：

　　① 国内平替

　　由于国外对中国企业卡脖子，所以，这个时候您只要把国外卡脖子的项目，顺利实现平替，就能转危为机，创造非常大的现实需求。

　　② 国外出海

　　“出海”这个词2024年很多伙伴提到。“海”包含2层意思：第一个叫货出海，第二个叫人出海。

　　我在10月份去了趟欧洲，深刻感受到，欧洲有非常多的不方便，这些不方便对企业来讲都是机会。所以现在出海最多的反而是餐饮行业，他们以优质服务“卷”国外市场。

　　③ 低价资产

　　大家会发现我们的资产，实际价格越来越便宜，所以很多有实力的人士开始做低价资产的整合，这是宏观的政治和经济对我们现实社会和企业的影响。

　　其次，来看社会和技术。

　　社会进入到了老龄化，之后少子化。

　　很多00后，不愿意结婚，不愿意生小孩，人口首次出现负增长，直接导致消费力下降。但同时带来的机会点是银发经济和单身经济。

　　技术层面正从从数字化向AI升级转变，很多数字化的供应商在感慨，说AI很有可能把半数的数字化的供应商卷走。但其实，中国的AI仍然没有找到合适的场景和应用。

　　举个例子，物料的归一化，就是在B端上能不能用，有一些是科研项目在B端上怎么能够快速突破？

　　市场分析是指增量市场、存量市场、减量市场3个阶段。

　　第一阶段：扩张期

　　过去的二十年，我们一直在做增量市场，它的来源主要是中国加入了WTO，开始了全球化。

　　这个阶段，整个经济在扩张，公司在增多，一片欣欣向荣，很多企业发展多元化，就像一些伙伴说的：风来了猪都能起飞。

　　当我们看整个经济形势的时候，背后有一条主线叫需求。社会库存多少？产能多少？增量市场由于需求旺盛，产能不足，所以每家企业都有生存之道。

　　紧接着产能开始过剩，需求又没有明显增长的时候，企业进入存量市场，大家开始内卷。内卷时期，企业凭增量市场运气赚来的钱，又凭实力亏回去。

　　第二阶段，内卷期（包括特殊期间，整个企业进入了内卷阶段。）

　　现在，正面现实，整个行业进入到了减量市场阶段。

　　减量市场意味着什么？需求下降，库存产能还化不掉，这时，很多行业进入滞胀阶段，这个阶段就是淘汰赛。淘汰赛最明显的特点就是优胜劣汰，强企业吞噬尾部市场。

　　这两年，看到一些优秀的企业在增长，但是大多数在下降，他们的增长来源于哪里？来源于快速占领退出企业的市场。

　　只有快速去库存，化产能的企业，才能重新进入增量市场阶段。

　　一年有四季，春夏秋冬，现在就是进入了冬天，而且这个冬天实际上还会比较长，这是我们通过PEST，通过增量、存量和减量市场的判断得来的。

　　2.专业化生存:极致与创新

　　在过去的一年中，我们遇到了非常焦虑的司机；也遇到了一些外卖员，聊的时候发现都是企业裁员改行的；也遇到了为了发工资被逼债，焦虑到崩溃的老板。

　　经济下行，我们要做有忧患意识的乐观行动者，即在好时多想想不好，不好时多想想好。

　　这是我们给各位企业家和供应链奋斗者的第一个建议叫心态建议。只有心态建议还不够，我们必须得有具体的共识和策略。

　　首先我们需要用积极乐观的心态做专业化生存，也就是要把事业做到极致，做创新。

　　在深圳做顾问辅导的时候，遇到了一个特别有趣的“的哥”，他把他的出租车改成了“移动的KTV房”，可以唱歌，还有商品，可以自助购买。

　　印象深刻的是的士师傅的一句话：拥抱改变，成就无限。

　　这位的士师傅给我们的启示有2点：

　　第一，对场景的创新，他把这个平台做成了KTV，并且把超市移入到了的士；

　　第二，的哥让关注他的二维码，说里面有很多粉丝。

　　各位伙伴，一个的哥已经开始要做粉丝经济，要做直播带货了，一个工作场景让他干的是有声有色，而且他已经具备了一个企业家一个创业者的基本思维，所以这个是值得我们学习的。

　　我们再看零售行业，零售行业卷得不得了，但是胖东来大家耳熟能详。

　　胖东来从四线城市崛起，现在居然去帮零售行业的老大永辉超市整合供应链。

　　胖东来1月1日发布的最新数据，2024年销售额达169.64亿元，同比增长58.54%，这一逆势增长的成绩单成为中国零售界的神话，它是个超市，也像个景点，有些人的“朝圣”之旅。

　　其实胖东来的东西并不便宜，但是他赢得了客户的认可，并且勇于分享。所以不是没有需求，只是消费者不认可他们的专业。

　　什么叫专业？总结起来就是：

　　

 

　　做食品的，把食品安全做好；

　　做平台的，负起社会责任，不应该用大数据来当杀手；

　　做科技的，让科技有向善的思维，科技不能作恶，否则AI很快可能把人类灭亡，所以科技要向善；

　　做产品的，要保证做好产品质量，要能提升价值；

　　做政府的，不能与民争利，要做好营商环境，建立法制，打破垄断；

　　做供应链的，要做好创新、专业与伙伴共赢。

　　

 

　　优胜劣汰背后是有一个因果关系的，把它称之为专业化生存。

　　3.减量聚焦，自卷为王

　　在具体的突围阶段，企业可能有三大战役要打：

　　第一，出海，人出海货出海；

　　第二，下乡，做极致性价比；

　　第三，上山，科技创新制造差异化（率先解决行业的难点跟痛点）。

　　建议企业至少三选一，作为未来突围之路。

　　在三大战役背后，是在增量市场遗留的3多：客户多，渠道多，产品多。

　　产品多必然导致物料多，也就是物料编码多，哪怕是一颗螺丝，都会有非常多的物料编码；物料多直接导致的是供方多，供方品类多。谁家都吃不饱，而且管理成本特别高。

　　我们现在在减量市场，就不能做多，应该做减法，要深挖一万米！

　　我们必须把原理跟大家说清楚，因为这几年我们帮企业实现接近20亿的降本，其中有一部分就是来自于这样的操作。

　　4大策略：聚焦客户，聚焦产品、聚焦物料，聚焦供方

　　① 做减法：减客户、减产品、减物料、减供方

　　我们越聚焦，越容易发挥规模优势，越能把量做起来，越能实现极致的性价比，越能跟供应商深度合作，越能够实现我们的突围之路。

　　和大家分享一个我们用了近15年的模型，这个模型也称之为复盘模型或是聚焦模型。

　　聚焦最好的方式就是减掉价值低、花资源多、成本多、时间多的项目，就是自卷为王。

　　我用这个模型实现了戒烟戒酒，因为费时费钱，也不利于事业发展，再退出了所有商会协会，坚决不炒股。

　　② 关注真正有价值的事情

　　优链学堂是移动办公，办公场所都在客户处。包括我们辅导的一家酒业公司，最后也做了一个非常大的活动，公车卖掉了12辆。

　　企业的重资产，能否用租赁的方式来获得使用权等，这些做法都叫自卷为王。

　　二、落地：5大“铁三角”

　　协同企业全链降本

　　在具体的落地环节，为什么提跨部门协同的问题？为什么提全链降本提效的问题？

　　企业通常是先做出一个产品，再销售出去，最后通过供应链交付，整个的环节是各自为战。

　　现在要想突围，就需要三个部门深度协同，这称之为价值链管理能力。价值链管理能力必须配上经营能力，也就是需要财务部门一起协同。只有这样，才能实现全面降本。

　　我们把它总结为五个三角模型，为什么我们能够3年左右帮企业实现了近20个亿的降本，不是靠单一部门，全都是靠核心的三个部门深度协同来实现的。

　　1.三角总模型：如何实现跨部门协同？

　　首先建立三角协同：产品力、销售力和供应链力，围绕客户做深度聚焦。

　　我们属于最不务正业的供应链顾问，帮企业看SKU，这不属于供应链的事儿；

　　我们帮企业研发部门提升设计阶段的质量管理，这个不属于供应链的事；

　　我们要求销售背库存指标，和销售深度协同，其实也不属于供应链的事儿。

　　但为什么我们要拓展这一部分能力，并且要实现联动，因为要想做好供应链，就会发现问题都在供应链端爆发，但是问题的根因却在联动的部门身上。

　　供应链是一个受害者，同时供应链也要主动担起责任。

　　例如，双十一活动，销售做了营销方案，但是供应链是最晚知道的，就赶紧去抢供应商产能，结果销售部门又告知方案没批准，取消了，于是造成了库存积压。

　　这个库存算谁的？还有公司的产品研发仓促上马，直接导致产品“带病”上市。

　　之后，一旦大批量上市再发现质量缺陷，就会面临大量的召回，这时既浪费了市场机会，同时库存问题又产生了，这部分应该怎么解决？

　　最后会发现供应链的变革其实是价值链的变革，需要跟研发协同，跟销售协同。

　　供应链管理者的能力建设成为企业挖潜最大的点，同时也是现在最短的板。

　　我们希望企业家一定要充分理解供应链，给供应链更多的支持和关注。很多企业其实是更重视研发，更重视销售，因为企业认为已经把货研发出来，并且卖出去了，怎么还能交不出货？

　　其实供应链是一个联动的体系，如果企业产品多，应该如何联动？

　　需要产品、研发、销售之间要对客户和产品聚焦负责，销售和供应链要对周转和库存负责，研发和供应链要对质价比负责，这三者之间如何协同？

　　一个标准就是现在及未来企业都要赚钱。所以只要这三个部门发生争执，我们判断的依据是：有效产出增加、库存下降、运营费用下降！如果会，就采用；如果不会，就不做。

　　举个例子，企业要建一个仓库，我们会问：有效产出会增加吗？库存会下降吗？运营费用会下降吗？如果都是不会，仓库不批！不仅不批，还要看现有的仓库要不要减半？

　　减半之后，会发现：有效产出增加，库存下降，运营费用下降，决策会变得非常简单而高效。

　　我们为什么要帮企业做物料整合？

　　如果现有物料种类太多、物料编码太多，但是企业的有效产出没有增加，库存上升，运营费用上升，那就要减物料编码。

　　到底减到什么程度？这时候，我们需要反复问这三个问题：

　　第一个有效产出是否增加？

　　第二个库存是否下降？

　　第三个运营费用是否下降？

　　这个衡量指标，在未来的跨年演讲，我们也会反复强调，因为常识性的东西并不太多，只有回归常识，反复问这几个问题，才能快速决策。

　　在推动部门联动这件事情上，一定要找到部门和部门之间，职能和职能之间最核心的统一的衡量指标。

　　在协同上，为了把上述的活动进一步简化，便于操作，给大家构建了以下4个三角模型。

　　2.铁三角1:如何精简产品(SKU)?

　　最直接有效的降本增效的方式是什么？就是把不赚钱的产品砍掉。

　　企业一定要有个共识，不是所有的产品都赚钱，不赚钱的产品会吞噬赚钱产品的利润。

　　

 

　　

　　① 是否精简产品线

　　为什么企业有海量的产品系列，主要有三大原因：

　　第一，销售希望定制独一无二的包装或者形式，这个东西只能我来卖，跟别的产品有差异化，目的是让价格卷不起来。

　　但是每次定制都增加了企业成本，增加了计划复杂度，增加了库存，所以这是产品多的一个来源。

　　第二，总经理或老板拍脑袋，突然灵光乍现，要求一个新产品，没人敢质疑，所以又多出了一款产品。

　　第三，研发想做不一样的，与众不同的产品，所以图纸一改，又多出个产品。

　　这些原因，都直接导致企业的产品越来越多，计划也没法精准安排，结果畅销品断货，滞销品积压。

　　客户多、渠道多、产品多、物料多、供方多，这些背后还隐藏着组织能力差的问题，导致客户满意度低，利润率低。

　　企业降本增效的最快的方式，特别是在减量市场，企业一定要干一件事，就是砍产品线。产品线要做除法，识别出哪些产品线吞噬了企业利润。

　　这些产品线不光吞噬企业利润，由于它不赚钱，企业会开无数的会去挽救它，直接导致畅销产品关注度不足。

　　供应商也会经常反馈说，对于这样的企业，计划永远做不准，要货一定急，订了货总不提。

　　精简产品线一定是一把手工程，供应链只是一个受害者。

　　销售、研发、财务要一起完成这个环节，供应链要提供大量的数据，要从供应链的优势项目角度考虑，哪些产品牛，哪些产品要去除。

　　如何精简？如何聚焦？这里提出一个重要的概念：利润池概念。

　　这是一家电商企业，制造企业也一样，您可以按照您的产品分类来分析。

　　利润率上为正，下为负。如何判断哪个利润率最高？非常形象，利润率在上是正的，面积最大就是最高的。

　　美妆是利润率最高的。同样，3C产品在下面，且面积最小，所以利润率最低。

　　做完营收占比和利润率占比分析之后，再加一个供需趋势分析。指的是未来哪些品类会上升，哪些品类会下降。

　　美妆未来会上升吗？会上升。个护会上升吗？会上升。这两个品类一定要保留。3C是负的，结果就是做的越多亏的越多，所以先决定3C产品要不要去留。

　　除了利润池分析之外，第二个逻辑是未来能不能做到细分品类的第一或者第二。

　　砍产品线就是为了聚焦，发现一个金牌产品，抵得上上百个银牌铜牌的产品收益。就像跳水运动员全红婵，由于她极度聚焦，非常专注，拿到了非常多的金牌。

　　现在看全红婵都是优点，缺点也会被解读为优点。所以仍然是专业化生存。

　　出于社会责任的考虑，也要把精力投入到你能够成为第一、第二的产品系列。

　　企业一把手一定要关注产品线。为什么产品线砍不掉？是由于企业经常把产品当做自己的孩子，因为生他的时候花了时间花了精力，所以是不舍得砍掉。

　　一路走来，BB机没有了，录音机没有了，火柴没有了，胶卷没有了，所以一定是有百年的企业，没有百年的产品。

　　大家对产品线要有基本判断，产品就像小猪，养到一定时候，必须做一个决定，要么卖掉要么杀掉，不能够一直养。

　　② 产品线的SKU

　　产品线的SKU符合二八法则，就是20%的SKU贡献了80%的营收和利润，剩下80%的SKU才贡献了20%的营收和利润，甚至有一些SKU贡献度是负值。

　　对于负值SKU，经济好时，可以用高净值的产品养它，但是现在要走专业化生存，就要果断的调整。

　　调整的过程需要数据支撑，所以SKU一定是一把手工程，一把手一定要下定决心做SKU精简这件事。

　　一把手主抓，谁来负责？我们的逻辑是谁反对谁是最大的阻力，谁就当砍SKU的项目组长。

　　我们帮两家企业都做了砍SKU的项目，包括中迅农科，我们请了营销负责人邹总做项目负责人，邹总对砍SKU起初是反对的，做了之后深度认同。

　　因为越聚焦，他们的产品力越强，供应链力越强，销售就会越简单越高效。当然，砍SKU一定要财务提供数据支持。

　　砍产品线和砍SKU，一定会面临非常大的阻力，所以我们反复强调这一定是一个一把手的工程，这个活动一旦做完，企业就会发现，发生了脱胎换骨的变化。

　　3.铁三角2：如何调降库存？

　　提高交付，降低库存，企业经常遇到的困境是什么？就是畅销品交不上货，滞销品积压。

　　我们需要构建铁三角2，就是销售、供应链和供应商，围绕财务数据形成一个铁三角，既提高交付又降低库存，实现库存周转。

　　如何实现这个铁三角，需要财务牵头做一个活动，就是三个月内将所有仓库面积减半。也就是如果2025年有任何一个人提出要去外面再租仓库，就要注意否掉。

　　无论你仓库多大，最后都不够用。有多大的仓库就会有多大的库存，而库存掩盖了非常多的管理问题，掩盖了协同的问题，掩盖了质量的问题。

　　企业只有把仓库面积减半，才能看到问题发生在哪儿，并且一旦仓库面积减半，库存减半，我们的资金就开始盘活了。

　　2025年仍然是现金为王的年代。

　　你会发现，仓库减半，库存开始减少，资金流就开始向好。

　　具体如何操作？我们用的模型也不复杂，重点还是二八法则，也就是帕雷托定律，就是20%的品类决定了80%的库存。

　　各家企业现在可以盘一下三大库存：原材料库存、半成品库存和成品库存各自是多少？

　　首先从库存良率角度看，建议成品库存一定要少，原材料库存可以适当增加。3者的关系是：原材料库存>半成品库存>成品库存。

　　一旦分析完，假如原材料库存最多，首先要把仓库面积减半，对原材料接着分析，得出排行前三或前五项的原材料，这些占据了企业70%-80%仓库面积或资金。

　　盘完之后，建议大家不要急，不要一刀切。

　　仓库面积减半的逻辑是，先盘点占企业仓库面积前3大的物料是什么？占了多少面积？然后让采购、供应商联动，在三个月内仓库的面积逐步减少。

　　就像我们辅导企业的过程中，发现一家企业占仓库面积最大的居然是保利龙。

　　于是我们问，仓库面积能不能减半？采购员说一次买这么多，是因为大车运费便宜，价格也更有优势。这个企业有9个仓库，这样的认知，直接导致仓库成本特别高。

　　所以我们给出的要求是：

　　第一，保利龙供应商一定要选本地的供应商；

　　第二，用小车高频次送，运费相比仓库面积的费用是可以忽略不计的。

　　所以大家注意越是体积大的，物流成本高的，我们的供应商就要就近选。

　　前三大品类解决后，再找前三大，每次都找三大专项解决，就会发现，三个月左右你家的仓库面积就会实现减半，资金占用就会减半。

　　2025年库存成本一定提到重中之重的位置！

　　

　　

　　如何考核交付和库存？很多企业设定的考核指标是准时交付率，我们每回问企业准时交付率有多高？回答我们的是：95%。

　　这个数据其实也是虚假的。为什么？因为有些订单，在接单时，一问交付时间，就拒绝了。所以准交率是没有意义的。

　　要考核不准交所带来的损失。如何统计？

　　第一个，延误订单的有效产出的金额，就是优先保证大额订单、高利润订单；

　　第二个，延误天数，因为订单金额越大利润越大，延误造成的损失就越大。所以订单优先级设定，应该按不准时交付的损失来计算。

　　不准时交付的损失，考核谁？

　　考核指标一：考核销售和计划。

　　如果你不考核销售交付和库存，销售就会“贪污”客户的时间。

　　例如，客户明明告诉30天交货，销售由于担心交付不准时，会给自己留一个空间，告诉计划25天客户就要交付。

　　计划部门担心生产交货不准时，于是告诉生产部21天交付；

　　生产担心不准时，告诉采购14天物料就得到；

　　采购最后可能告诉供应商12天就得交，于是层层贪污时间，直接导致采购经常去催货，供应商加班加点，好容易交货，结果放在仓库没人领。所以必须考核销售部门，指标可以设低一点。

　　考核指标二：库存积压的损失。

　　关联的数据，首先第一个是存货金额，例如100万的原材料，呆滞了三四个月了，没人处理，因为一旦处理可能就会追责。

　　第二个是放了多少天？金额✖天数=库存积压的损失。

　　这些指标要分配，就要有组织部门。所以要问采购是服务部门还是管理部门？

　　企业支出，采购占比最高，同时采购也是挖潜空间最大的，同时又是最薄弱的一个部门。

　　我们经常说采购省下的都是净利润，但是很多企业的采购为什么没有释放出应有的价值。

　　降本的第一大难题：采购到底是服务部门还是管理部门？

　　我们重新定义采购，采购就是从外部资源，以各种方法优选获取，满足企业经营战略需要的全过程。

　　如果采购被定义为服务部门，做的主要是三家比价。其实货比三家只是一个形式，要想实现企业降本，采购必须从纷繁复杂的采购业务跃升到到主动管理。

　　管理就要定目标，定战略，定流程，得做信息化，得把团队带起来，通过成果来证明自己的价值。

　　今天有个非常重要的呼吁：

　　第一点必须解放采购人员，让他把不增值的工作和时间解放出来。

　　去做真正有价值的采购策略、跟供应商之间互鉴，真正从价格跃迁到成本，

　　采购不应该叫采购部，而应该叫采购管理中心。赋予采购管理的职能，要把采购的全流程管起来。

　　第二点需要给采购降本指标，需要跟研发联动，跟财务联动，跟审计做好协作，制定采购降本策略，拿到采购降本成果。

　　现在很多企业的采购忙的脚不沾地，都在忙着保供，根本无暇顾及其他。

　　最简单的方式就是企业给采购加人。对产出投入比最高的部分加人。

　　一些企业，每个采购负责的金额达到了上亿，但是他不愿意加人，你哪怕再加一个人，把流程制度建设起来，把机制建立起来，把供应商的成本降下来，结果实现的收益可能是采购薪资的几十倍。

　　降本的第二大难题：如何衡量采购降本成果？

　　我们总结了3点：

　　

 

　　第一，降本是通过主观创新努力实现的。创新是指跟以往做的不一样。

　　第二，要提前做策划。降本必须沿着PDCA的逻辑先做策划，再去执行，再去查核，再去改进。而不是到年末，突然跟公司说我今年降本了。

　　第三，事先明确降本目标。在保证现有产品的品质交期水准不能降低的基础上，实现降本。

　　最后，财务必须加入降本项目小组，降本成果才会被公司认可。

　　

 

　　下面是一家企业做的整体降本方案，供大家参考！

　　4.铁三角3：如何做直接物料降本？

　　减量时期，还有一个非常重要的逻辑：第一，善待我们的合作伙伴；第二，优选我们的合作伙伴。

　　比如，企业合作的一些供应商不仅价值低，还经常惹祸，出各种质量问题，交付问题。但是有一些好的供应商，没有得到更好的订单，所以在供应商端就得实行定商、定价、订单的管理。

　　好的供应商，给他更多的订单；差的供应商，要做淘汰。

　　专业化生存，供应商环节，我们要跟质量好，交付好的供应商多合作，多给订单，让他们活下来。让质量差，交付能力差，只凭关系的供应商淘汰掉。

　　如果原来是10家供应商，现在把它变成3家供应商，其他7家供应商的订单给这3家供应商，就会形成规模优势，固定成本就会被摊销掉，双方的成本会更优。

　　供应商的降本提效，归根结底是3个指标：第一个利润率，第二个周转率，第三个杠杆率。

　　这三个指标是不能够同时拥有的。是指不能既要利润率，又要周转率，还要杠杆率，这三个指标如果都要，供应商伙伴就活不了了。

　　我们应该跟供应商谈什么？

　　谈会给供应商更多的订单，以量换价，这样操作后，供应商的利润率可能会下降，但周转率会上升，也就是虽然供应商的利润率下降了，但利润额会增加，会赚更多的钱。同时，帮扶供应商降本，实现双赢。

　　降本不是偷工减料，因为成本中还有一项是质量成本。如果质量问题大，风险就大，预防成本就高，内部失败和外部失败成本又很高，所以质量一定要做好。

　　还有一个是库存成本，一个企业如果有1个亿的库存，他的库存成本很有可能要达到两千万，因为包括银行利息、租金、人工、水电、还有一部分是消化不掉的库存，可能买入100万，处理的时候，五折也处理不掉。

　　还有一个成本往往被大家忽略，是物流成本，包括：包装、运输和装卸。

　　很多伙伴想到的是能不能减少运输跟装卸？其实包装是很重要的一点，如果从绿色供应链角度考虑，能不能包装重复使用？

　　把供应商的包装物当做一个绿色供应链项目，循环使用，这也符合企业承担的社会责任。

　　为什么我们要谈绿色供应链？要谈社会责任？

　　因为我们始终在思考一件事，就是要给我们的孩子，留下一个什么样的世界？

　　增量市场，我们浪费了大量的物料，其实消耗了很多不可再生的资源。

　　现在进入到减量市场，让我们慢下来，其实也未必是一件坏事。

　　可以让我们重新审视一下：什么是我们应该做的？什么是正确的事情？

　　我们原来一直忙着去抢货，忙着去打仗，但是现在如果有一个时间能够让我们重新审视，我们应该如何发挥管理职能，如何贡献？包括对社会的贡献，对后代的贡献，需要进行系统思考。

　　为什么“铁三角3”的顶端是研发？为什么降本要联合研发？

　　因为研发影响产品成本至少70%以上。所以一定要让研发背降本指标，只有研发背降本指标，才会开始关注成本。

　　首先要让研发知道采购的价格，知道他们的设计要花多少钱。研发只在一种情况下是不能知道价格的，就是我们从供应商那边得到了极为特殊的价格，这个供应商要求保密。其他情况我们都希望研发一定要了解它的设计成本是多少？

　　所以，今天重点分享目标成本法。

　　企业在减量市场怎么生存？最重要一点去仿效小米，仿效日企。

　　目标成本法的逻辑是先问客户能接受多少价格。客户能接受的价格减去企业利润，得到的结果就是研发设计出来的成本范围。原有物料无法实现，就会找替换物料。

　　如果研发不背指标，研发是不会帮你找物料替换，不会做国产化替代的。

　　这个三角形主要谈的是直接物料，那么直接物料降本最快的方式是什么？

　　直接物料降本最快速的方式是推行归一化。归一化的项目，一定是研发担任项目负责人，认可研发的权威，他们才愿意背指标。

　　再配套激励制度。如果降本成功，拿出多少资金作为项目奖金。

　　比如说拿5%-10%作为降本激励，奖金怎么分？奖金的分配方式是721分配方式。就是研发干这个活，研发拿走奖金的70%。

　　谁来组织？如果是采购组织，采购拿20%。剩下的财务是帮你做成本核算的，仓库质量部门要修改标准，所以要给他们10%的奖金。

　　一旦定了721的分配制度，研发会主动背降本指标。

　　第三，要给研发提供支持。

　　邀请专业的供应商加入研发，发挥他们的专业优势，帮企业做物料编码整合。和供应商直接沟通，如果这个设计想降本20%-30%，供应商有什么更好的设计方案。

　　在研发设计的过程当中，还有一个重要的概念就是消除浪费。凡是客户不愿意为之付费的，我们称之为浪费。所以在降本的过程当中，有几个核心的逻辑和大家分享。

　　这是当年我在日本企业的一个故事，遇到过几个非常好的老师，其中有一位老师特别厉害，他来了之后完全不依赖于我们，自己就去做端到端的流程降本，他做了哪些改进？

　　首先原来生产部是要到仓库去领料，他认为这个环节不增值，直接把仓库和生产部门的墙拆了，拆完之后，仓库直接送料给生产部门，这时候就会发现整个的流程就实现了更好的精简。

　　同时采购也不给供应商下订单，而是仓库给供应商下要货单。

　　订单跟要货单唯一的区别是订单是有价格的，要货单只有数量和交货时间，这么做完之后，仓库就要对库存负责。这几个环节走完之后，人员的效率得到了更大的提升。

　　下面这个图就是那位先生给我们的一页纸，要求我们一条一条的背：

　　这两页PPT，我们说的时候很简单，但实际足足花了我们一天时间，反复让我们读。等我们熟记之后，第二天开始教我们如何改善？就是ECRS。

　　能不能不做（删除）(Eliminate)、能不能合并(Combine)、能不能改变顺序(Rearrange)、能不能简化(Simplify)。

　　从客户角度看，是不是非要做，如果可以不做，就删除。如果非得做，看能否合并。如果不能合并，看能不能改变顺序，如果不能，看步骤能不能简化。

　　要求站在客户的角度思考，客户是否愿意为这个功能付费，如果不愿意付费，就删除掉。

　　紧接着，他说：你在办公室里是不会找到改善机会点的，所以他提出了一个非常重要的理念，叫三现主义。

　　我们反复强调一点，供应链伙伴未来必须得具备三现主义的能力。

　　就是走到现场，拿到现物，掌握现实。

　　也就是当我们下了订单，供应商没有准时交货，这时候不要打电话去催，应该是到供应商现场，去看我们的订单在供应商内部是怎么操作的，现在进行到哪儿了？

　　为什么非得要三现主义？因为你不到现场，你听到的大部分都是借口。

　　有很多伙伴催货，白天催到晚上，发现货还没来，供应商不是说已经出发了，就是说车坏半路了，但实际可能是货根本就没做出来，是供应商被你逼得没有办法了。

　　三现主义，尤其在中国这样的现实环境里面，大家一定要到现场，拿到现物，掌握现实。

　　最后总结出八大浪费：不良返工、过量生产、等待浪费、智慧浪费、搬运浪费、库存浪费、动作浪费、过度加工。这些通通视为浪费。

　　聊完以上降本方法之后，为什么绝大多数企业年年推降本，但还是推不动？

　　大家注意，当推不动的时候，首先要考虑降本增效有五大障碍。

　　第一大障碍，阳光关。

　　由于缺失了阳光廉洁的文化与管理机制，某些人指定供应商，偏袒供应商，然后从中谋取私利，造成公司利润的损失。

　　要做好阳光关，就要做好管理集中化、过程阳光化、分工专业化、流程信息化。

　　第二大障碍，协同关。

　　部门都有KPI，研发只关注产品能不能做出来，质量关注好不好，采购关心价格是否便宜，直接导致的是部门之间相互对立，协同很难。

　　要想建立协同，就要建立共同目标，就是按有效产出增加，库存下降，运营费用下降来作为部门和部门之间的共同指标。

　　要按照利润率、周转率和杠杆率的方式，看我到底应该往哪个方向协同。

　　第三大障碍，认知关。

　　比如二十块钱的东西也要货比三家，这个就是典型的价格和成本之间不做区分，是对成本缺乏系统的认知，眉毛胡子一把抓，捡了芝麻，丢了西瓜，这叫认知关。

　　第四大障碍，专业关。

　　未来是专业化生存，以专业赢得尊重，以奋斗成就未来。所以各位伙伴专业从哪里来？一定是去学习，跟优秀的企业对标学习，快速提升自己的专业度。

　　第五大障碍，激励关。

　　激励是降本最大的制度保证。为什么一定要给研发设定降本指标，要让供应商广泛参与，就是要打通研发端和供应商端的激励关。

　　如何激励，如何协同。这里还有一个很好用的工具，就是《降本案例集》，在这方面做的好的企业今天分享2家。

　　第一家企业，厦门航空。

　　他们最早做了《降本案例集》，就是把降本过程一个个整理成案例，一旦整理成案例，高层管理者就知道采购也很不容易，才能看到采购的价值。同时也更好地实现了跨部门的协同。

　　第二家企业，中信戴卡的黄金老师和他的团队。

　　行动力超强，我们给他介绍了之后，他们以每年一本的方式不断的推出《降本案例集》，他说央企有轮岗的制度，希望给后面的人留下一份非常宝贵的知识库，我对他的利他精神尤其表示感谢。

　　通过《降本案例集》，可以更好的和相关部门进行协作。

　　特别是一年结束的时候，把《降本案例集》送给协作部门，告诉他多少页是由你们帮我们做的降本案例，对方看完之后，就会觉得跟采购部合作非常愉快，自己的价值和努力得到了认可。

　　同时，也会把降本活动推到高潮，因为有人记录，相关部门和协同人员就会更好地去做这件事情。

　　另外在人才市场，考证之类地很多企业老板是不关心地。

　　但是如果你有一份《降本案例集》，让对方看到你在降本方面做过什么，有什么成就，这一定会给你增值加分。

　　我们建议每个供应链团队都应该以高目标来鞭策自己，以写一本《降本案例集》作为年度的总结。

　　5.铁三角4：如何做简介物料降本？

　　间接采购的特点是东西多而杂。

　　间采的伙伴很难做专业化，因为每天都在未知的领域里遨游，你永远不知道下一个是什么，而且全公司都是你的客户。

　　另外一个特点就是要得急，缺乏计划性。

　　几乎上午提出需求，下午就会问你东西到没到？而且一旦东西入库之后，还不一定有人领，最后会造成呆滞。

　　间采的伙伴们，工作量巨大，天天忙着下单，还容易被投诉，很难出成绩。

　　基于此，提出了第四个三角形，就是间采提效降本的铁三角。

　　① 追求目标提效

　　铁三角里的需求方和采购之间，要做好需求管理。采购和供应商之间要定好品类策略，也就是怎么买合适。

　　品类策略制定好之后，采购应该直接干一件事，就是把需求方和供应商直连。因为需求方往往写不清楚规格，最好的方式通过数字孵化平台，供应商直接把品类推给需求方自己选，或者需求方直接跟供应商建立直联。

　　间采的第一要务是提效，而不是追求价格最低。

　　② 制定品类策略

　　哪些品类适合战略采购，哪些适合项目制采购，哪些适合外包，哪些适合库存采购管理方式。

　　对于支出高，采购频次低，比如上一套ERP，买一个大型设备，我们都把它称之为叫项目制采购。

　　对于支出高，采购频次也高，就跟直接采购很相似了，优选最好的供应商，跟供应商做深度的战略合作。

　　还有一部分支出低，采购频次也低，这是千万不要追求价格最低，而是找一个第三方平台，整体外包。

　　对于支出低，采购频次很高，就不需要内部客户写采购申请单了，比如办公用品，劳保用品，直接放一个安全库存，内部客户直接到仓库去取。

　　三、实施

　　如何组织降本活动？

　　掌握了这么多工具方法，更重要的一点是回到企业，如何在企业内部推动落实降本活动？

　　成立跨部门行动学习小组。

　　如何推动小组活动，大家分享2个组织降本活动的方法：

　　第一个专项突破行动学习；

　　第二个全员参与合理化改善。

　　行动学习分了六步：

　　第一步摆负面现象；

　　第二步找负面现象产生的原因，一定要反复问五个为什么，找到根因；

　　第三步设计行动学习方案。找到之后把问题转成目标，根据目标，设计行动学习方案。

　　比如要推标通化项目，根据铁三角模型，我们会要求每个人写出本企业最多最杂的7-10个品类。

　　第四步轮流发言，穷尽所有品类特别多特别杂的项目，可以通过头脑风暴和轮流发言的方式，不断的激发，如果每次只讲一条就多轮循环，讲完之后，把所有的东西写在大白纸上。

　　这个环节，主持人很重要，要引导大家，不能打压。如果选领导当主持人，一定要求主持人不能参与讨论，否则领导会干预发言，一言堂。

　　虽然领导有非常多的真知灼见，但是不让他发言，因为我们会发现群体的智慧是大于个人智慧的。而且行动学习之所以在降本的时候经常使用，是由于大家群策群力，才更容易执行。

　　第五步进行四象限分类。讨论之后，对列出的项目进行分类，按照价值高低和实施难易2个维度进行四象限分类。

　　价值高容易做的先做，更容易做出成果。第二批做价值高难实施的；价值低难实施的基本上就不执行，这个叫价值矩阵。

　　第六步制定PDCA行动计划，通过头脑风暴选出可行的想法、关键的行动步骤、成功的标准、开始时间、结束时间、负责人、需要谁来支持、需要什么奖励，最终形成PDCA循环的行动计划。

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