在中国母婴市场加速迭代成熟的过程中，Babycare也许是一个绕不开的品牌。在用户洞察、产品创新、品类拓展、品牌文化等各个层面，Babycare的打法对于行业都有一些借鉴参考意义。近日，在主办的“消费迭代风起时·2021第七届全球母婴大会”上，Babycare席公共事务官钢炮从自身角度出发，深入解读Babycare是一家怎样的企业、所有产品布局背后是基于怎样的思考、未来又将如何发展……以下是精彩演讲内容：

　　很多人说母婴是一个传统行业，但我觉得它正在迎接和面临更多年轻用户，所以我们从业者也要以年轻的姿态和心态面对。

　　今年高频出现一个词叫“内卷”。我搜索了一下什么叫“内卷”，它的字面意思是一切无意义的消耗，定义到行业是指行业基于不良性或者说无休止的内耗所带来的不良竞争。在我的认知中，母婴行业不应该出现这种情况，因为我们服务的是两类用户：宝宝和宝妈。在服务这两个群体的时候，为什么还要出现内卷呢？我们不要一边喊着以用户视角做好产品，另一边转过头拼命内卷、内耗。

　　此外，今天我想通过我的视角，以我个人载体作为一个窗口，不要过分去看Babycare过去做了什么、体量有多大、布局什么，而是这些事情背后，是一群什么样的人、这些人是怎样思考的、过去几年是如何践行的、未来又想走向哪里。

　　“做一个少年气的成年人”

　　在我们的文化和价值观中有一句话叫“做一个少年气的成年人”。

　　“少年气”需要自己有年轻的心态，对于一些领域有更多自己的理解、更多执念，有些冲动，还有一些欲望，当你有这份“少年气”的时候你才可以付出更多。

　　“成年人”意味着必须相对成熟、理智地看待行业和看待企业。

　　Babycare从2014年成立到现在，目前用户体量和规模以及我们覆盖的领域和行业，很多人有所了解。今天的布局更多是基于自己的能力匹配能做什么、不能做什么，而不是说哪个行业有商业机会我们就一定会去做。要看你的组织和能力边界能不能够得到，只有当这件事情可以画等号的时候，你的产品和服务才不会让用户失去信心。目前品类架构上，母婴七大类目Babycare基本上都已经涉足了，但还有很多可以提升的空间和机会。

　　在品类布局上，Babycare从一款背带腰凳到耐用品发展到现在的快消，所有品类扩张的视角都是基于市场需求和用户洞察，我相信这八个字谁都会讲，但真正能够理解并且回归到本质去做出好的产品，这个过程是非常痛苦和磨人的。一款产品很难一出来就爆，中间肯定会经历多次迭代、升级、优化、调整，所以这几年都是这样一步一步走过来的。

　　“因何存在、有何不同、走向何方”

　　回到用户洞察，我们内部有12个字简单分享一下：因何存在、有何不同、走向何方。

　　这是我们在业务层面以及整个企业组织文化，包括看待个人、看待品牌、看待产品，脑子里一直会回顾的12个字。这也成为我们很长一段时间里，面对消费者和用户时，会深度思考：为什么是你，你跟别人的区别在哪里，你做这件事情的目的、诉求、初心是什么。字面意思很好理解，但真正践行很难，因为环境在变化、竞争在变化、渠道在变化、媒介沟通方式在变化，种种变化过程当中，不是所有人都可以耐得住寂寞、经得起诱惑。

　　反复提这12个字的时候，我们会去深度思考这家企业的企业文化、使命、愿景是什么，这里面更多强调使命，我们内部的使命是让宝妈不再犯难，但做到这件事情还蛮痛苦的。因为宝妈是全世界不一样的群体，她的身份、角色的不同，带给她焦虑、痛苦、思考。所以我们在分析这个群体的时候，怎样做出好的产品和提供好的服务给到她，会花很多时间和精力。

　　“存在即不合理”

　　我们定义产品的不一样的地方，是“存在即不合理”。

　　宝宝是一个特别的存在，它的需求，用的、吃的、穿的、学的，都值得我们重新去看待，宝妈所焦虑的每一个育儿问题都可以重新去被思考和解决，宝宝用的所有产品也都值得重新去被定义。

　　为什么会这样思考？因为今天的群体变了、环境变了，“存在其实是不合理的”。我们对于用户的洞察，主要是关注新生代消费群体的需求、专业母婴品牌形象的打造、提供安全可靠的产品，同时从品类到品牌的过渡阶段也会去思考，从垂类到公众品牌中间的载体和桥梁是什么。

　　来看几个案例。

　　案例一：

　　先看一个关键词：18％的成材率。在做这款床之前，我们为什么会觉得“存在即不合理”？所有宝妈买床都会提前，因为需要散味道，很多年以来大家都觉得这是客观存在合理的，但我们觉得这是不合理的，这就是“存在即不合理”。

　　所以我们想做一张免漆床，零油漆，为此耗费了很大的资金和投入，也为此投了一个自己的工厂，基于“存在即不合理”的初心，我们希望重新定义产品，所以我们花了很多精力和资源，投产了，量产了，也在销售上取得了很好的业绩，同时也让行业上下游认知到这是科学、合理的。到今天我们在体量上不是大的，但是会看到上下游包括品牌方都在重视这件事情，市面上出现了很多零油漆的床。

　　这件事情做起来很痛苦，因为“25年，18％的成材率”，意味着成本开支巨大，稍微对这个领域有点理解的，会知道这个过程当中要经历多大的压力和风险。

　　案例二：

　　这款产品的特点就是一个字“厚”。怎么解读“厚”？在做产品之前我们做了很多市场调研、用户洞察分析，发现市面上全部人为了降本增效都在拼命做薄，但我们在想，薄和厚的体验是什么？给用户带来的价值在哪里？基于这一点初心，我们要做市面上厚的湿巾。

　　很欣喜地看到，过去几年这个赛道已经从很小的品类做成了很大的赛道，很多的玩家、合作伙伴包括上下游都在做这个品类，大家也都往厚的方向发展。我们在无形当中，不是“”，而是尝试着去改变、重新定义一些产品。

　　案例三：

　　以餐具这个产品案例来说，通过我们对于产品和用户洞察的理解，把市场做宽了，更多的玩家和品牌方一起在工艺上、功能上、颜值上不断迭代，我觉得是一件好事情，市场被大家一起做大了。这是未来共建生态所有品牌方必须意识到的一个问题，从这个点来说，我们其实无需内卷，多看一下需求，看一下从用户洞察回到产品研发领域，我们还能做什么，我们能给行业带来什么变化。

　　简单讲一下这里面的一些洞察，宝宝吃饭会花很长时间，尤其到冬天饭菜会凉掉，有没有一款产品可以恒温一个小时饭菜不凉，我们设计了注水保温功能产品，同时加了一些细节，材料从塑料到304到316，一步步迭代背后就是一个词：安全。这其实是很多人能理解的常识，但是不太容易做到，我们团队在定义每一款产品的时候，会往这个方向多深度思考一些。

　　案例四：

　　2019年我们正式做纸尿裤，不到三年确实取得了一些业绩。这是一个什么样的赛道呢？从商业维度来看，纸尿裤、奶粉是母婴领域流量获取和新客获取很核心的品类，要占据品类心智和品牌心智，很多商家和品牌都会在这个领域大力投入。我们在这个领域投入也是基于我们确实有用户群体，第二我们在当时那个阶段也具备了做好产品的能力。

　　今天我们没法重新定义纸尿裤，很多优秀的品牌、技术、研发，我们也在一步步学习，过程当中从我们的维度也是用户的维度去思考产品。今天的宝妈更信科学喂养、科学育儿、科学理念，因为他们生长的环境决定了他们更享受高品质好产品，也有消费能力。

　　所以基于科学维度，我们跟丁香医生联合成立了“红屁屁研究所”，专门做“红屁屁”实验室，并且落地了线下场所。在过程当中，双边的研发资源都加持进来，让这件事情在科研领域真正有一些可为。因为每个人体质不同，尽管有一些无法从根本上解决的问题，但是尽可能往用户思考的痛点靠，在这个痛点上可以帮他减少多少困难，这是我们在思考的。

　　今天品牌在思考什么？

　　企业发展到一定阶段，它的竞争会面临几个维度：一是人才的竞争，二是组织的竞争。

　　当人才的厚度一旦形成以后，一定会在某个时期某个领域形成一定的护城河。我相信很多品牌都会在人才招募、优质人才选拔上遇到很多挑战和问题，所以，生产力和生产关系，我认为后者更重要。

　　当企业发展到一定的体量和规模，优秀的人进来后，一定会面临组织的效率、文化的趋同等，这也是我们现在以及接下来重点思考的。

　　在客户服务上我们投入很多，能做到24小时持续在线帮助客户答疑，而且我们也积极地跟丁香等合作，实现科普、问诊服务、育儿服务的知识内容的搭建，在底层上我们会做一些嫁接和链接。很多明星、达人是我们的粉丝，今年开始在一些核心品类，我们会有产品官或选品官加持。

　　后想聊聊，今天品牌在思考什么？我们作为母婴垂类品牌，到今天服务了超过3000万组家庭，数字背后除了商业价值以外，更多的是一份责任和社会价值。所以在力所能及的情况下，我们一直在思考，能为用户提供的关爱在哪里，关爱的出发点是什么。我们很少通过大投放的方式告诉用户我来了，而是希望通过润物细无声的持续高频的用户沟通，传递产品背后的理念，以及我们真正在思考什么。

　　前段时间我们做了两个事情，一个是“爱的2平方”搭建母婴室，宁愿在市场投入少一点，更多的费用花在共建和共创母婴室。同时我们在母婴节当天，做了一个特别感人、温情的视频。这段视频全程我们自己团队制作，也没有任何投放，短短一段时间获得了10万+的转发，2-3亿的点评。

　　可能我们不太懂得如何做品牌，在今年之前，我们一直觉得自己是以品类视觉思考这番生意，品类背后更多地去思考用户需求和痛点。所以今天回过头来看品牌，我会觉得需要让我们跟用户共处一段时间，好好理解他。后一句话：秉父母之心做产品，只为这世上唯一的你。