“我们做得不好。”不止一次听到母婴大连锁的老板说这句话。

　　比如在第三届中国发展论坛上，娃娃国董事长邹波就这样说过。前两天，我去走访了河北的一个连锁老板，一问到占比，他也不好意思地表达“做得不好”。

　　连锁就是做不好？

　　行业里似乎也有某种不成文的心理暗示：只要是做连锁的，就做不好。母婴评论粉丝交流群里面，也有品牌直白表示，从不做连锁，投入大，产出低，还贼累。

　　而对于连锁占比低，老板们也给出了相对客观的理由。比如全国某知名大连锁曾在上吃过亏、踩过坑，一度不敢碰。

　　而河北这位渠道朋友更多是把精力放在了服务项目上，对并没有那么重视。

　　再或是，开始重视，还没发力，如邹波所说，“娃娃国是从去年开始真正关注，做比较‘慢’。”

　　同时，还有一些“外力”因素，如爱婴贝美CEO张小英则表示，“系统所在的十堰是一个很特别的区域，贫困县城全部推行营养包，不少客户群都拿到了免费的资源，而且当地医院推得也比较好，所以，系统还有很大的提升空间。”

　　难道连锁越大，就越做不好吗？

　　不然，很多大连锁其实成绩不错，占比在15%左右的不在少数，那些单体店、几家门店的系统，也不是各个都做得好。

　　“而且，占比并不是评判一个系统做得如何的佳指标，”我记得在去年的品类爆破论坛上，有位连锁老板“纠偏”这个观念。

　　她说，“大连锁的值产出其实是很高的，但是其他品类更强势，造就了占比偏低，比如单体店做50万，就能在门店中占一半以上，而连锁店年产出500万，可能在系统中占比只有几个点，但是，这500万对于单体店而言，可望不可即。”

　　为何母婴这么难做？

　　有一个“血淋淋”的现实是，上半年下滑了，不管以前做得好或不好。某种程度上，这说明了原来做得好也许只是踩的品类红利，现在才是真正的拼“刺刀”时刻。

　　我们一直期待的成为门店“第二品类”愿景，迟迟难以实现。应该思考的是，为什么母婴这么难做？

　　除了疫情和消费力的影响之外，还有母婴行业自身的原因。第三届中国发展论坛上有品牌朋友就分享了一些全局的视角和看法。

　　富诺健康（惠优喜）总经理程彦分享表示，母婴难做、第二品类之路难走的重要原因有两个。

　　“，母婴渠道一直关注“增强型”解决方案，而成人营养提供的是“替代型”解决方案。”

　　“比如消费者喝了牛奶还要**，吃了米饭还要补充维生素，这个过程增加了市场的教育成本和消费者的购买成本。而在成人中，尤其是在药店，比如消费者购买了增强免疫力的产品，就不一定再购买感冒药，所以成人的成长速度会显然高过母婴渠道。”

　　“第二，品类资源分散，市场缺乏领导品牌。没有品牌强大到能够一力承担市场教育的重任。目前，这个行业的品牌还不集中，还没有形成品牌梯队，品牌力不聚焦很难快速行业的发展。”

　　深圳市海王健康科技发展有限公司副总经理何敏表示，“一向是专业程度较高、需要巨大的教育成本的行业，无论对于B端还是C端均是如此，这是制约大多数门店该品类扩增的主要门槛。”

　　观念与解决方案、品牌化、专业化等问题得以解决，母婴渠道做好就是顺其自然的事情，不分连锁大小。