今年10月10日，大润发确认在山东潍坊的广场店将于10月12日正式关闭。大润发董事长助理萧邦宇向界面新闻记者确认了关店事实，并表示，关闭的原因是因物业纠纷而导致无法续约，“准确来说是广场管理公司跟业主不合，导致店家跟卖场都受波及而无法正常经营。”

　　据了解，大润发在中国拥有351家门店。在纠纷发生之前，大润发的营业每年能保持10%的增长。也就是说，如果不是因为这次广场管理公司跟业主的物业纠纷让其遭了池鱼之殃，大润发仍将保持不关店记录。

　　如今家关门的店居然不是因为经营不善，而是“死于意外”，不得不说，大润发还真是有点冤枉。

　　当然，即便是有这次事件，大润发仍旧是那个让刘强东等商界大佬亲自登门取经的商超王者，甚至连世界零售业巨头沃尔玛，家乐福都败走其手。

　　2015年，沃尔玛仅仅在中国市场，就关店超过了30家。从单店的经营绩效上看，大润发更是把沃尔玛和家乐福，狠狠甩在后头。沃尔玛的中国店王，也就是销售好的门店，一年是1.7亿元，家乐福是2.1亿元。而大润发，是3.3亿元。

　　在零售业遇冷、中外超市品牌竞争又激烈的情况下，大润发究竟是如何脱颖而出的呢？

　　选址、选址、还是选址！

　　在业内有这么一句话：做好一家店，是选址，第二是选址，第三还是选址。可见，选址对实体门店的销售额有多重要。

　　大润发在这一点上更是慎之又慎。举个例子，为了东北某个门店选址，大润发的总裁曾经两度微服私访，详尽了解了当地的市场状况后，才后拍板。

　　类似这种总裁亲自到实地调研选址的事，在大润发已经是很自然的一件事了。

　　当然，这样的重视程度自然也是有回报的——大润发的租金总是业内低水平，租期也是长的，而且取得这种利润的成本是低的。

　　当然，如果选定了一家店之后，大润发都会尽大的可能开下去。比如，以沃尔玛、家乐福为代表的外资大卖场与物业主签订租赁协议的时候，通常会有有一项“免责退出”条款。也就是说，不管租期多长，卖场如果开不下去的话，只要提前通知业主，就可以“全身而退”。

　　但大润发并不赞同这种做法，他们认为，可以对门店进行调整，但选址定了后，还是得坚持开下去。因此，对于每一家店，大润发都会竭力去做到好。比如：在大润发内部，有这样一个规定：“每开一家新店都应成大润发有史以来好的门店，门店团队要达到100分。

　　确定要开店后，他们就会派出公司有经验的店长去组建团队，以保证这家新店的运作水平从一开始就处在一个高水平上。

　　“炮灰策略”，讨好顾客

　　在许多消费者看来，大润发应该是一个比较低价的超市了。但事实上，大润发也是需要赚钱的，再低的价格，它也不会一直亏损。那么，它是如何在消费者心中树立起这种“低价”的形象的呢？

　　在营销学上有一个著名的炮灰策略：每个产品组合，若假设包含两款产品，其中一款是主攻的方向是用来吸引人气的，而另一个用做侧翼的产品则是利润真正的源泉。

战略布局，建立生态商圈