2016-11-24 10:54　来源：苗庆显

　　终端是卖货的地方，这里的工作经常被称为“临门一脚”，极为重要。

　　既然如此重要，企业当然就无比重视，重视的结果就是大量的资源投放到终端上，号称“终端为王”，很多企业都提出“终端致胜”、“决胜终端”甚至“血拼终端”之类的激情甚至惨烈的口号。

　　其大概的逻辑是：既然临门一脚如此重要，那我们大家就都来射门吧。什么中场、后卫、守门员，什么生产、供应、研发、财务，能将就就将就，能凑合就凑合，前锋要紧，关键是要进球。

　　现在的企业对于终端建设普遍十分重视：特殊陈列、终端生动化、DM、各种活动，能做的都给他做了。

　　江湖流传着著名的“终端拜访八步骤”，很多企业恨不得做成十步骤，二十步骤，认为工作越“细致”，过程越可控，终端工作就会越“扎实”。

　　事实上，一直被倡导的“终端为王“可能是近十几年来企业营销中大的坑。先，终端虽然重要，但它是显性的，一有投入马上看得到效果，好多人凭着直觉做营销，终端工作的作用被大大夸张了。

　　更关键的是，一个企业的运营和营销，是整体的系统。资源配置必须兼顾各个环节，过于重视终端，往往导致资源配置发生偏差。

　　资源配置一错，越努力越失败。

　　曾祥文教授曾举过这样的例子：

　　某企业整体销售业绩差，但个别终端销量好。老板发现，该点促销员能干勤奋、熟悉产品、和蔼可亲，于是得出结论：业绩取决于人的素质，于是培训、换人…

　　这个场景是否非常熟悉？结果却几乎无一例外：

　　对手开出更高工资，你辛辛苦苦培训、招聘的人员全部跳槽。

　　关键是你还无法跟进，因为对手有利可图而你不行。

　　你系统差，所以整体业绩差。

　　你改变了促销力，但同样的促销力在更优秀的系统中能发挥更大价值，所以他们走了，你的局部努力不过为人作嫁而已。

　　再来一个更普遍的现象。

　　某企业新品上市几个月，市场没啥动静，有部分终端却动销良好。企业发现：该终端陈列良好，形象突出，店里主推，维护到位。于是：陈列是销售的生命，终端建设是营销成败的关键因素，于是，复制，全国性终端运动…

　　结果也很相似：

　　你投入了大量终端费用，销售却增加有限，利润反倒进一步下滑。真正表现好的终端并不多，即使有，往往也很快下滑 ，无法保持。

　　更糟糕的是，上山容易下山难。你的费用一旦投入就很难撤下来，高昂的人员维护成本也成了企业的甩不掉的负担。

　　逻辑是相似的：你系统差，所以整体市场差。

　　个别终端因为偶然因素或着判断失误，把资源投向了你，这并不能复制。因为终端会把资源投向更能产生价值的系统。除非你一直维持着高费用，交平台费，变相贿赂终端，但这会给你造成更严重亏损，贿赂减少，销量随之崩溃。

　　老苗之前举过的例子。

　　以前康师傅能收拾统一，靠的是它的通路精耕，可口可乐战胜百事，大的武器是直控终端。一些大的品牌商在操作终端上尝到了甜头。

　　于是很多后起品牌和二三线品牌也在效仿，从康师傅的通路精耕到可乐的101模式，无数空降到民营企业的营销高级职业经理人，挥舞起终端建设的大旗，但几乎是无一例外的失败。

　　营销的缺失无法通过销售的加强来弥补，二线品牌大的缺失是与消费者的沟通弱。一个没有进入消费者心里的品牌，单单放在消费者面前去，其渠道和终端成本都非常高。

　　更严重和更普遍的状况是，由于跟消费者的沟通有问题，终端做的越好，曝光率越高，消费者接受度越低，产品也就死的越快。这就是传说中“不做终端等死，做终端找死”的根本原因。

　　再算一个让三四线品牌心里拔凉的帐。

　　同样一个特殊陈列，宝洁只需要做个特价就能免费获得，舒蕾可能就需要付出1000元/档，一些三线品牌可能就要2000/档，还要补特价的价差。悲催的是，宝洁可能会增加一万元的销量，舒蕾可能是增加5000，而三线品牌的销售增加则可能只有2000甚至更少。

　　看似是相同的战场，不同的品牌，根本就不是在同样的平台进行竞争，这非常的不公平。

　　所谓的终端为王，很多时候，都是大企业把你引导一个叫“终端”的开阔地，然后用一个叫“品牌”的武器，对手无寸铁（品牌）的你，进行扫射，而你毫无还手之力。

　　所谓的“终端为王”，只是“渠道为王”时代的一个局部特征而已。

　　本世纪的头十年是以商超为代表“现代终端”牛逼闪闪的时代。终端的资源稀缺，谁离消费者更近，谁的话语权就更大，而传统的消费品企业多数是通过经销商再到终端，基本不接触消费者。

　　更大的市场话语权和稀缺的资源，导致终端对大部分供应商时非常强势，店大欺客。而且零售系统的采购多受过严格的采购训练，面对国内大部分专业程度不高的销售人员，轻松的把他们玩弄于鼓掌之间，大限度的压榨了供应商，包括厂家和经销商。

　　日子过得太爽，难免得意忘形。

　　很多终端都从销售商变成了平台商，盈利模式从赚取销售利润变成收取“保护费”（各种名目进场费、条码费、店庆费、配送费等等）。

　　谁的品牌能够交得起更多的平台费用，谁的品牌能够面对固定商圈中的更多人群，谁就可以在这些昂贵的终端中得以销售。一些小众产品和个性产品被拒之门外。

　　这使得各大终端销售的产品日趋雷同，而消费者也日渐丧失了逛卖场的兴趣。

　　或许一些大型零售商还为此商业模式得意，但从销售商变成平台商实在是一种堕落。销售商旨在给顾客提供更多的便利、更好的体验和更大的价值，而平台商着眼于收各种苛捐杂费，必然导致产品同质化平庸化，从而失去应有的价值。

　　KA卖场的平台经营模式已经被证明越走越窄，而被卖场牵着不计血本投入、号称为了品牌形象的供应商，这些年已经死了一地。

　　而电商终端成了新的“现代终端”，玩的可比前“现代终端”溜多了。

　　先利用互联网发展红利和免费手段，以淘宝为代表的电商平台迅速获得了大量的客流，建立了巨大的平台。然后这“保护费”收的比商超狠多了：各种活动、各种坑位费，真叫坑啊！比传统商超更牛逼的是，如果你不交推广费，你根本就没有露出机会。

　　一线品牌在面对传统大型商超还有很大话语权，但到了大电商平台这里，一样，人家说啥姿势就得啥姿势。

　　交了钱，至于怎么做推广、做运营？对不起，您还要自己来，我就是个收买路钱的。

　　于是，大多数并不擅长面对消费者进行营销的生产商，无奈走上了自己做市场推广之路。费用高昂，统一战线被瓦解，生产商单打独斗（传统模式中推广职能由中间商完成），于是流量的红利期一过，几乎所有的电商经营者都在亏损。

　　但作为国民老爸的马云，绝非浪得虚名，知道这样玩下去，把供应商玩死，自己没地儿薅羊毛，一不小心也变“前现代终端”了。

　　于是，就在淘宝双十一创下1200多亿的销售记录之后，马云又出雷霆之语：

　　“电子商务这个词很快就要被淘汰，纯电商时代很快就要结束了。”

　　老马同志您这是要闹哪样？

　　俺刚开始能穿上不破的裤子，你又开始给裤子剪洞了？俺刚能娶上媳妇，你这又玩单身了？

　　节奏太快，臣妾跟不上啊？

　　马云提出“新零售”的概念，框架上是“线上+线下+物流”，具体是什么？业内也都一片懵圈，不少人争相解释，竞争对手强哥也说，靠，我不一直都在做吗！

　　乱花渐欲迷人眼，我们从小到大接受的教育都是“找不同”，看变化，往往会忘了，不变的东西才往往是本质的。

　　我们回到经典营销学，看看科特勒老爷子对零售及终端的解读。

　　零售包括将商品或服务直接销售给终消费者，供其个人非商业性使用的过程中所设计的一切活动。

　　老爷子怕人们走火入魔，特意说了下面这句。

　　至于这些商品或服务是如何出售的（个人、邮售、电话或自动售货机），或者它是在什么地方出售的（商店、街上或消费者家里，现在需要添加一个网上）则无关紧要。

　　科大爷永远是科大爷，早就看到和预料到，零售业态多种多样，五花八门，新形式会不断涌现。而且断定，终端类型会像产品一样，经历发展到衰退的阶段。科特勒称之为“零售生命周期”，并用“零售滚动假设”来解析了终端类型的推陈出新规律。

　　具体不赘述，爱学习者去翻看大师《营销管理》中“管理零售、批发和市场后勤”。

　　还是回到老苗一直倡导的理念，营销的本质是影响和改变消费行为。终端的形式和方式远没有那么重要，更没有传说的那么邪乎。

　　哪里可以和顾客深度沟通，哪里有更深的消费体验，哪里可以更大限度的影响消费者，哪里才是更有价值的终端。

　　以顾客沟通、产品露出、利润、销量四个参数，老苗把终端划分为五类。

　　分别是深度终端、高值终端、销量终端、普通终端和陷阱终端，根据这五类终端特性和企业所售卖产品的特性，并结合企业自身能够投入的资源，进行前终端、后终端、核心终端和两翼终端的组合。这就是老苗倡导的新终端价值观下“全新终端驱动模型再造”。