2016-11-22 11:06　来源：中童观察

　　绿臣沈志强：厂家和零售商对经销商的要求，就是经销商转型的方向

　　作为上游品牌商，对于经销商的要求肯定会越来越多，不管是业绩的压力还是服务的能力。简单来说就是，厂家能做的希望经销商也能做。

　　更主要的是，零售商对于经销商的要求更高，以前经销商更多是做一个甩手掌柜，配送给零售商，现在门店的毛利空间在下滑，生存越来越困难的时候，自然对经销商要求越来越高，促使经销商内部管理更加规范。

　　虽然这些问题品牌商和零售商之间也存在，但显然经销商的压力大。所以先要改变的是经销商，从产业链来讲，先淘汰的也是经销商。

　　渠道价值的重新分配

　　厂家和零售商对经销商的要求，就是经销商转型的方向。当然，经销商想要生存或者生存得好，关键问题还是自身要有存在的价值。

　　做经销商，找出公司的核心竞争力很重要，比如有些经销商客情做得特别好，所以能够结盟一些零售资源；有些经销商对上游的品牌商掌握得比较好，也擅长打交道，所以有一些稳定的资源。但这些还并不是关键，真正的资源还是你自身具备的优势。

　　先母婴行业经销商的类型大概有几种：

　　1、配送型，传统的配送型经销商靠资金支持提供配送物流服务。

　　2、底价型，靠给高毛利的空间，选择的门店一般是规模比较小的。

　　3、销售型或者说服务型，做品牌商来讲，不管是一线、二线，都希望选择有资金能力提供物流配送、同时又能够做好推广和消费者粘性的经销商，这是品牌商的。

　　渠道需要做的事情就那么多，无非是谁来做。厂家很愿意把配送、新品的推广、动销以及其他的服务的事情都交给经销商，这样他们就能够专心于自己的生产和制造业务。

　　以前经销商做不好，厂家没办法，只好自己来做，包括渠道扁平化、渠道下沉、直接跟终端对接，实际上这个费用成本非常大，而这些业务经销商实际是具有效率和成本优势的，但现在的问题是我们经销商的发展还比较慢。

　　绿臣成立九年，我们的定位很简单，身份是经销商，但是我们想要厂家能做的事情绿臣来做。

　　在这个基础上，我们有自己独立的导购团队、推广团队、培训售后团队，自己采购、配送、运输、打理财务。其实对绿臣来讲，核心的还是我们的导购团队跟推广团队，这个是做好消费者粘性、解决好动销核心的两个部门。

　　为厂家做市场推广有一个很重要的前提：选择一个好品牌。绿臣考虑上游品牌有几个关键因素：实力，产品力，专业性以及品牌团队。

　　只有具备这四点的厂家，才是绿臣合作的厂家。另一类我们会服务厂家，是那些本身实力尚可，产品不错，但是推广不太专业，而且没有太强的团队的。从奶粉来讲的话，绿臣主要服务的是以上的这两类型的厂家。

　　种类型的厂家，我们有个进口羊奶品牌在国内做得，因为双方团队都比较强，所以我们合作起来是非常轻松。

　　第二类厂家，他们对于绿臣这种经销商依赖性比较强，所以我们在厂家拿到的资源会更多一些。总体上来我觉得跟厂家、品牌商合作，先理念要一致，要有共赢的思路，大家一定要去共同实现。

　　只有双方理念一致，才能在过程中一直有共赢的思想和行动，而不是先去考虑毛利空间有多大，价格有多低，或者说品牌有多大。

　　其实作为经销商来讲，选择品牌商是步。这么多年下来，绿臣合作的品牌商特别稳定，基本上百分六十以上是战略伙伴。这是绿臣每年能有30%-40%的持续发展，一个很重要的前提。

　　经销商如何帮助门店动销？

　　帮助门店动销是绿臣的生存之本！因为绿臣主要的竞争力是八个字：团队制胜，终端制胜。

　　我们核心团队，90%的精力都围绕着零售商的动销。我们有专业的营养师派到门店，做好消费者的推荐和粘性，以及配合门店一起做门店里的育儿服务。当然我们也配有推广团队和督导团队，大量配合门店做引流。

　　在我们这，推广某个新兴品牌奶粉的时候会配置五辆车，同时，每个周末配合这五辆车，还有做推广活动的七十多人团队。我们的推广团队大量时间都在为门店做引流，留住顾客、开新课等等。

　　当然我们还有培训、售后、针对客户的一对一回访，甚至为客户打造一些增值服务。我们整个公司都这么在做，全员营销，全员解决动销。

　　优康宝贝杨云：我们渴望跟有意愿、有能力、有方法做品牌建设的二三线品牌合作

　　被迫与电商合作

　　电商对实体门店的冲击的确比较大，其中一个体现就是中高端客户流失的比较快。比如跨境电商的介入，湖南海拍客总部的三个推广人员只做了3个月的推广，现在每月的销售额听说可以达到1500万。今年他们还与一些单体店进行合作，对我们来说压力还是蛮大的。

　　我认为跨境电商对中高端奶粉的影响在短时间内仍会加强。先，消费者对中国奶粉存在信任问题；其次，拿我们公司来说，通过外贸引进的进口品牌与跨境电商价格相差太大；此外，跨境电商平台越来越强大，包括蜜芽宝贝、海拍客，对我们威胁也越来越大。

　　为了留住这部分消费者，我们对外国进口的这些品牌打折、促销力度越来越大，我们也在与类似海拍客这样的平台进行合作，毕竟可以满足消费者，为了留住这部分消费者，我们不得不与这样的平台合作。

　　但是奶粉整体的毛利率在往下走，与跨境电商合作是一把双刃剑。这样的合作会导致门店自有品牌的销售变得更困难，相对的对跨境奶粉的依赖度更高，导致门店盈利困难。

　　只有奶粉品类和国际接轨，这种情况才会得到根本的逆转。

　　苛求毛利是透支消费者对门店的信任

　　如今，妈妈作为一个家庭的采购大员，手里掌握着很多预算，她之所以到母婴店买东西，是基于之前在母婴店消费而产生的信任感，这种信任来源于母婴店专业度。

　　奶粉恐慌爆发于奶粉危机以及整个媒体的炒作，这让消费者从内心上强化了对所购买产品的信任。通过这种相对的信任产生对品牌和门店的依赖，但现在很多门店在透支这种信任，很多门店对毛利的苛求是不正常的，这是一个矛盾体。

　　我们要为消费者提供更多专业的服务，随着信息化越来越透明，价格越来越被消费者所关注，在矛盾的结构中，对门店的门槛提出了更多的需求。

　　原来，夫妻老婆店就能把母婴店做好，现在以及未来一两年，只有更专业化、更大的连锁体系，在做好商品力和商品结构的同时，加强对消费者专业度的服务，这样的门店才会过得越来越好。

　　选择做品牌的企业，而非做生意的企业

　　在资源有限的情况下，应该先提高自己的选品力。对于零售店来说，服务只用作锦上添花，核心还在于商品力的打造，在有资源的情况下，应该先提高自己的选品力。

　　选品力包含两个方面：

　　一、你有专业的眼光选到好的商品；

　　二、你能用合适的价格拿到这样的商品。

　　这就要求母婴店一定要找到一条好的供应链。

　　在有能力的基础上，把规模做大，供应链自然就能做好；而在你没有能力做强自己的规模时，只有跟品牌的合作更加紧密、跟品牌的沟通更有效率，品牌对你的服务和支持才会更直接、更好，这样才能提升自己的商品力。

　　现在的母婴店跟品牌更多的是一种贸易关系，而未来，我认为门店跟品牌是一个生命体。特别是中国奶粉在转型过程中，品牌需要更加忠诚的门店，门店需要对品牌有更多的关注和支持。

　　因为只有关注渠道的品牌，才会在这一轮淘汰中存活下来；也只有跟品牌合作更加紧密的门店，优势才能凸显出来。

　　未来渠道商选择品牌，一定比现在更加谨慎，只有有实力并且更加关注于消费者的品牌，才能在未来两到三年的竞争中存活下来。

　　销售流通产品（四大粉），毛利空间有限，那么渠道会越来越关注二三线品牌。对于二三线品牌，只有提升消费者的教育和品牌美誉度，通过渠道一起来做消费者服务，这种品牌跟渠道才是在一起的，而不是像现在很多贸易商、品牌商，只是给了门店一个价格，对于消费者的服务和品牌建设却没有。单做一个生意的品牌，很难存活下去。

　　对于渠道来说，只有跟做品牌的企业合作才会有信心，而不是像以往与做生意的品牌合作、只关注毛利。

　　很多母婴店的思维在逐渐向这个方向转变，包括优康宝贝在内的很多的门店都在清理品牌，我们一般不会选择过来把市场大包给我做，底价操作的品牌，我们更关注品牌的实力和产品本身的品质。

　　爸爸爱唐利：未来门店的竞争是包括前台导购和后台行政在内的整个团队体系的竞争

　　我们的门店大多数布局在社区，市中心也有我们的旗舰店、样板店。

　　目前来说，线上的冲击应该还会持续一段时间，因为我们实体店的房租、运营费用还很高，在品类管理还没有那么完善，在产品性价比还没那么高，对消费者的服务也还没达到足够的专业度的情况下，还是有大部分消费者流失到线上去。

　　聚焦门店软硬件投资升级

　　现在的消费者，他们对购物环境体验、导购专业度的要求都提高了，我们经常在外面走访的很多市场，包括我们自己，都已经在做门店升级的工作——爸爸爱今年对于原有老社区店进行改造的投资都超过了l200万,包括在新形象、商品品类的优化、加强店员专业度等方面我们都花了很大力气。

　　这些投资终都要在商品毛利中加以覆盖，为此，应从两个维度去思考。

　　一、任何生意都要开源节流，从商品上游来讲，我们要整合一些更加优质的自有产品来提高我们门店的毛利；

　　二、从下游来说，我们要经营一些相对高端的产品，来提升门店整体的毛利额。

　　中高端人群服务上的个性化需求、人文关怀需要更多一些，也就是说，未来我们实体店在传统服务，例如游泳馆等会员活动的基础上，要更多地从人性的角度去做考量。

　　四、五线城市以上的实体店，因为不管是房租、人员工资，还是其它费用，都逼着我们必须向中高端的顾客去做升级，如果我们还是以前中低端，或者完全以卖场这种方式去做经营的话，未来生存的空间将非常窄！

　　未来门店的竞争更多是团队的竞争，它不仅指我们前台的导购员、店长，更是我们后台的团队，包括行政监督、财务，整个体系的建立，所有的都要围绕顾客的满意度做。

　　所以，我们这两年对于人员的专业培训投入也比较大，每年的支出都在40万以上，从招聘、培训到考核等一系列，要做一个专业化体系的建立。过去招聘时，设定一个20岁—30岁的条件就可以了，没那么细化，现在则要求员工的文化程度、年龄、电脑和手机的应用、语言表达能力等等。

　　相应地，我们也会对薪酬体系做一个大的变革。过去我们可能很缺人、招不到人，所以我们就会降低标准，但现在不一样了，门店必须先建立一个长效的机制，再去找人，未来我们在招聘时会考虑找一些机构合作，比如定向招收护理专业毕业的学生。

　　价格跟线上差5%—15%，且运营费用高，实体店还能生存吗？

　　其实这又回到品类管理上了。我们现在很多门店都变成了杂货铺，产品很多，但真正能够给门店造成贡献值的不超过40%，60%的产品贡献力很低，而且还会造成人财物的浪费。我们要提前布局，进行资源整合，打造同等价格下更优质的产品。

　　要减少SKU，把主要的精力投入到大单品、爆品上面，提高起定量，从而获得价格优势。这个思路比较接近美国的Costco的模式，商品毛利不赚钱，但会员费赚钱，据说孩子王也希望做到这种模式。

　　孩子王现在会员制模式，也是怎样去锁定他的客户、研究客户的购买状态、购买力、消费习惯，以及客户对产品本身的价值愿望。

　　孩子王的一些品类管理是做得很优化的，他很多资源能够拿到低价，给消费者的感觉是没有挣钱，但他们的会员费也是比较高的，我觉得会员制的的营销模式在四线城市以上还是有很大的发展潜力的，当然这取决于孩子王的大店，能够容纳更多的商品，提供更多的服务。

　　孩子王他们公司有顾客研究部，顾客支持部门和经营部门，这在很多实体店是比较缺失的，我们大多数实体店都是以开发新会员为主。

　　所以实际上，孩子王的这种会员制就是C2B的模式，订单制、收会员费，其实他还是以客户为中心，也是中国特色，并没有完全照搬美国的Costco模式。

　　孩子王的发展模式，有它独到的支持，包括资本的支持。而我们现在很多的连锁店，从运营管理到资金，很多方面是比较弱的，所以重要的是应该找到属于自己的发展模式。