——传统企业互联网转型如何搞流量?

　　赵力曾经是合生元的营销总裁，跟团队一起将公司年销售规模2000多万元提升到年近60亿元规模，一个超级传统企业的超级销售。

　　后来，做合生元电商转型公司妈妈100网的CEO，才启动1年多，已经干到年销售额10个亿，注册会员数218万，而且不靠天猫、京东，靠自己的APP流量，是传统企业互联网转型中很奇葩的，我甚至说他们是诡异。

　　什么是赵力互联网转型的凶猛的三把刀?

　　以下是妈妈100 CEO赵力的案例口述和对话。

　　把刀：如何搞定100万用户?

　　2006年妈妈100成立，发展至今共经历3个阶段。一是收纳会员阶段，掌控渠道的关键是搞定代理商、经销商。过去把货给经销商是1.0版，2.0版是把货给经销商和门店后，与门店一起推进产品销售，也就是常说的终端为王，只有把货送到会员手中才构成真正的闭环。

　　会员拿到货意味着结束?当然不是!为实现更大的闭环，我们设计了详细、完善的积分体系，一个产品对应代码，产品在一级级下放过程中，先关联经销商ID，然后关联门店ID，再关联会员ID，通过层层递进直至与用户建立交互闭环。需要指出的是，我们没有开设直营店，绝大多数是加盟店，只有特许经营门店才能拿到ID。

　　理想很美好，现实很骨感，我们在实际操作中遇到重重困难。

　　当其冲的是经销商不愿给产品扫码。2006年全年销售额只有5000万，当我们向经销商提出向门店出货时给每个产品扫码的要求，遭到绝大多数经销商的抵制和拒绝。他们认为先付货款已经仁至义尽，再给产品扫码意味着增加工作量。

　　我们意识到很难说服经销商接受这项决定，加上当时面临一个上市公司的竞争压力，只好与不愿配合的经销商终止合作，造成1000万销售额的流失，转向选择与“明智”经销商的合作力度，两年内产品扫码率增加至90%。

　　其次，出于利益考量，门店往往会屏蔽品牌商，如何与会员建立联系并获取数据成为一大难题。

　　我们根据产品流动规律制定了“三定”原则：

　　一是定向，门店必须向指定经销商进货;

　　二是定点，经销商必须向指定门店供货;

　　三是定量，门店向经销商进货总量不能超过前三个月平均销量的1.5倍，有效避免经销商压货等恶劣情况。

　　三定原则的确立，有效解决了经销商在中国通路市场的一大痛点，即好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖。只要涉及到产品销售，渠道之间相互厮杀势必愈演愈烈，产品丧失终端驱动力，知名度打不开只能靠拼命砸广告，成本急剧上升压缩盈利空间。我们通过保护价值链体系各方利益空间，确保利益分配均衡、合理，门店才有驱动力建设会员闭环，终实现产品好卖且赚钱。

　　品牌商往往有一个误区，认为会员购买其产品就是粉丝。实际上，会员是基于门店面对面、认同感才选择购买的，他们是门店的粉丝。会员是一个自发的组织，想要更大范围接纳会员，必须依靠门店的组织驱动。《毛泽东选集》中有一句谈阶层分析的名言，“谁是你的敌人?谁是你的朋友?谁是你的中坚力量?搞清楚这些问题，才能保证革命的成功。”

　　2013年双11期间，我们继续通过促销活动把会员导入线上。会员只要通过妈妈100APP购物，便能获得双倍积分奖励，过去买十送一的规则变成买五送一。有趣的情景开始出现，会员在门店购买产品后结账，他们一般说稍等，因为要进入妈妈100官网或扫码下载APP。短短3天，妈妈100便积累70万线上会员，直接带来1亿销售额，会员从购买产品到完成交割，整个过程仅持续半个小时，双11打响了我们转型互联网的枪。

　　第二把刀：如何让激发传统门店+互联网?

　　当通过门店把产品销售给会员后，我们天真地以为他们成为妈妈100会员，呼叫中心300名客服与“会员”交流，接通率只有20%给我们沉痛一击。后来我们分析原因，主要是缺乏温度感所致。比如，一个重庆涪陵的妈妈从未去过广州，当她接到来自妈妈100广州总部的电话，不仅不会欢呼雀跃，反而会认为是诈骗电话。当时我们非常痛苦，宝宝年龄、购物记录等信息明明在数据库中，但使用效率极低。

　　有一天我去涪陵出差，天空下着小雨，我在一个20多平米的小店买东西，无意中听到门店老板与会员的通话。

　　“傻瓜，你怎么还不来店里?”老板问。

　　“打麻将输了钱，天还下着雨，我不想去了。”会员回答道。

　　老板开始骂对方，“傻瓜，你把给孩子买奶粉的钱都输掉明显不对，合生元促销活动明天结束，今天晚上你不来我先垫付两箱奶粉钱，让我老公骑电动车送你家里去，你让你老公把钱备好。”

　　这个细节对我产生很大启发，我发现会员更认同门店的温度感，购买产品更多基于门店的口碑和推荐，所以谁贴近会员谁就能驱动会员。虽然门店能直接触达会员，但管理会员的方式比较古老，一般是把会员信息记在本子上，比如星期五王小姐买一罐合生元奶粉，造成门店老板无法按时或忽略与会员做回访。加上门店老板不可能与每个会员相熟，通过回访来拉动销量增长的可能性较低。

　　想通这一点，我们为门店定制一套数据模型，有利于门店为会员提供更完善、精准的服务，增强会员粘性，比如5天后门店需要给王小姐做回访。

　　同时，以往门店上午生意惨淡，当把数据开放给门店后，能明确门店每天的销售目标，比如今天的目标是把房租赚回来。门店老板只要打开数据库，按下按钮就能清楚掌握会员新动态，与每个会员电话沟通，告知下次购买奶粉日期和注意事项，不仅大大提升电话接通率，而且对门店销量也起到推动作用。我们曾做过一个有趣的对比，1万个门店每天回访3个会员，妈妈100呼叫中心300人每人回访300个会员，无论是接通率还是转化率，后者与前者都不可同日而语。

　　2013年，当我们要求门店拥抱互联网时，绝大多数门店说我们疯了，认为电商将消灭门店，坚决反对拥抱互联网，这让我们感到痛苦。为了说服门店触网，我们在每家门店贴出“天下金蛋”促销活动的海报，天上一个蛋地下一个蛋，从天而降的是金蛋，分别代表O2O的两个“O”。

　　会员凭什么从线下门店向线上拓展?我们为线上引流面临进退两难。合生元品牌市场份额有限，线上很难留住用户;从腾讯、宝宝树引流意义不大，好比年轻人相亲，成功与否尚不清楚，先请全村人吃饭。所以，单纯从线上引流非明智之举，但“天下金蛋”活动为我们迎合会员习惯和服务会员提供示范模板。

　　传统门店的一大痛点是除了奶粉高大上，其他产品销量惨淡。我们曾做过统计，每年小孩出生人数是1700万，0—3岁小孩人数是5100万，加上孕妇至少6000万，每人每年母婴产品平均支出1万元，市场总量达6000亿，但门店消费不超过2000元，因为会员在门店只购买奶粉和纸尿裤等标准特价产品，童装、童鞋、童帽、童车等非标准化产品则在商超畅销。

　　去年中国奶粉销售额达1000亿，占市场总量的1/6，而门店奶粉销量占比高达50%，纸尿裤占20%。久而久之，奶粉和纸尿裤等标品成为门店的销售重点，暂缓其他品类扩充，所以“戴着赵本山的帽子，穿着国际的西装”是过去门店的画象。

　　O2O模式能有效解决门店扩充难题。我们在线上建立虚拟门店，主要展示品牌商产品，不仅增加除奶粉以外的产品品类，避免门店展示空间有限的尴尬，而且延长会员购物时间。用户在线上购买，反馈到线下仍是就近门店发货。比如安全椅一般在商超销售，现在门店也能正常销售。

　　为调动线下门店的积极性，我们主要通过“抢坑行动”来吸引会员线上购物，谁先吸引会员到线上，会员就属于特定门店，于是门店争先恐后通过各种方式拉拢会员。数据显示，门店日均成交量100单，每个门店平均拥有会员2000—3000人，全国3万家门店会员总数超过1亿。同时，品类扩充效果开始显现，会员每年购物总额由过去的2000元猛增至5000元。截止4月底，妈妈100总注册用户接近218万，线上日活跃用户15万。

　　第三把刀：靠强悍的活动运营留住用户

　　活动运营，这也是至关重要的一点。短暂的利益驱动结束之后，留住会员成为我们的工作重点。我们通过强悍的活动运营提升会员活跃度，比如天天赚、免费试用、签到、妈妈知道等好玩的游戏和知识问答来继续服务会员，因为妈妈们不是24小时购物，必须通过一系列有趣的流量产品来盘活会员。

　　其中，天天赚流量大，日均在线人数30万，峰值突破60万;睡前抢也是我们分析会员习惯推出的粘性产品。

　　我总结传统行业转型互联网有两大深坑：一是自恋情结，高大上的品牌喜欢自恋，放不下既得利益和身价，过去的资产和经验变成负担，无形中增加转型的难度，终导致穿皮鞋的跑不过光脚丫子的。

　　二是怀旧情结，互联网玩家杀气腾腾，大刀阔斧砍掉中间环节;传统企业重渠道重感情，转型过程中该裁员不裁员、该减负不减负，终导致转型无法成功。