6月7日，孩子王南京的28家门店，发起了一场“百万会战”。“百万”顾名思义，瞄准的是100万的销售目标，而这场会战核心售卖的产品，则指向家清品牌“蔬果园”。

　　作为全国头部连锁系统，孩子王已深入参与到家清品类的运营中。对于第一个吃螃蟹的“蔬果园”来说，这显然是一个标志性事件。

　　虽然从理论逻辑上来看，鉴于消费画像的极度匹配，以及“刚需”、“快消”、“对导购专业化要求低”的属性，家清品类能否成为母婴店全家化布局的关键一环，这一可行性已经不需要验证。

　　但就目前门店实际操作来看，上架家清品类并没有成为零售的普遍共识。即使铺货了，也只是作为边缘品类，或是引流品类，重视程度并不够。

　　在蔬果园母婴渠道事业部总监孙伟看来，这背后就在于终端对家清品类存在认知偏差和误解。

　　而蔬果园母婴渠道在过去一年的时间里，要做的其实就是在与母婴渠道一起，不断纠正错误认知、重新建立认知。

　　这是蔬果园在母婴渠道“拓荒”的过程，同时也是助力母婴渠道重新找回零售本质的过程。

　　急需破局的认知偏差

　　认知偏差，是当下蔬果园母婴渠道铺设过程中最大的阻碍。这种认知偏差核心体现于两个方面。

　　首先，来自门店经营层面的认知偏差。

　　在我们走访区域市场的时候，曾接到过这样的反馈：其一，家清虽然卖得好，但只能偶尔作为活动的引流品存在，太占空间，且导购搬运也较吃力；其二，门店非常在意品效，而家清的毛利空间有限，导购会把更多精力放在营养品等其他品类上。

　　在孙伟看来，第一种观念背后意味着门店认为家清就等于洗衣液，但事实上家清是一个包含衣物清洁、个人清洁、厨房清洁、卫浴清洁、消毒清洁、纸品、清洁工具等在内的年规模在2000个亿的大赛道。

　　而第二种观念则意味着门店仍然非常看重利润价值，而忽视了经营价值。

　　“所谓经营价值是说，家清可以凭借刚需、快消、好品质、低价格的属性，不断吸引客流，解决客户不到店的问题。这种经营价值在长远意义上，远大于短期看到的直观毛利。”孙伟告诉我们。

　　其次，认知偏差存在于门店推广以及消费者心智层面。

　　过去母婴渠道在消费者端建立的心智是，这是服务0-3岁宝宝的地方。哪怕门店已经上线了家清品类，但大多消费者并不知情，而门店也不知该如何有效推广。

　　这也导致家清品类到店之后，并不能如期地为母婴店带来客流、营业额的效果，门店自身也会对这一品类的价值产生怀疑。

　　因此，帮助门店更行之有效地做好推广，也成为蔬果园开荒之路的破局点所在。

　　通过组合拳完成对渠道赋能

　　蔬果园对渠道的赋能，致力于打一套组合拳。

　　孙伟告诉我们，首先蔬果园会协助门店建立家清专区，完成家清各类产品的陈列，并配备相应的形象建设，能够在消费者进店的时候，一下子抓住他们的视野。

　　其次，他们也策划了内购会以及引流卡这两个活动。

　　以内购会为例，核心模式就在于让门店从过去等顾客进门的被动销售，转变成主动销售，包括前台、后勤等在内的所有岗位员工都调动起来，参与内部认购。

　　具体认购的数量基于三点：现有的存量顾客；会员库里那些孩子大于3岁、已经几乎不进店的沉寂客户；临街店铺的店员以及身边的亲朋好友。

　　“基于这三点，员工会选择想要认购的数量，我们也会分等级，基于不同认购数量制定不同的现金奖励金额。”

　　孙伟告诉我们，6月初浙江台州区的一个系统，11家门店内购会做了43万；云南男孩女孩的一个片区，28家店铺目标是50万；而孩子王则计划用南京28家店冲刺100万的目标。

　　至于引流卡，则分为预售与活动现场两部分。现场是指消费者进店比如花29元购买一张引流卡，当天可以拿走58元的产品；而预售的形式则是消费者先购买引流卡，而后在周末或是门店策划的特定活动日，凭引流卡进店消费。

　　且需要注意的是，引流卡会附赠代金券，其整个活动设定并不仅限于购买蔬果园的产品，更倾向于门店借蔬果园之力，完成一场营销活动。

　　“通过引流卡，我们给门店提供了一种引流的工具。比如你一个星期的时间预售了1000张引流卡，那其实就是无形中给你锁住了1000个客人的进店消费机会。”

　　也是通过结合家清专区、内购会、引流卡等打出的一套组合拳，最终落地在门店的实际成交结果，蔬果园的整个渠道建设也在提速。

　　且在蔬果园的初步规划里，要先拿下全国性或区域性的头部连锁，做一个产品就做活一个产品，进一家母婴店就做活一家母婴店，通过头部连锁系统打造样板，建立标杆和榜样，而后整个行业会自发性跟进。

　　“目前基本上每个省、地市的头部连锁系统，我们都已经完成了铺设；现阶段我们也在与具备全国性影响力的一些大系统洽谈合作，像孩子王和爱婴室已经到了合作落地阶段。”

　　回到零售的本质上来

　　零售的本质应该是价值，应该让母婴零售回到商业的本质上来。这是孙伟始终奉行的一个理念。

　　在孙伟看来，过去母婴店的业态存在着明显的消费者与实际用户分离的现象，买东西的是妈妈，但使用者却是宝宝。但对于宝妈来说，其本身就是一个需要被关注的消费者，且是整个家庭消费品的决策者，她有非常多直接的消费需求可以被满足。

　　“当你一味地追求利润，但是你没有对消费者提供价值，没有对行业发展提供价值的时候，即使今天成功了也很难走远。”

　　虽然在商言商，但对于孙伟来说，蔬果园之所以如此重力地推广母婴渠道，并不只是单纯的去售卖洗衣液、售卖家清用品，而是希望能够与母婴渠道一起，建立一个全新的品类——家清，继而为母婴渠道创造经营价值。

　　孙伟坦言，去年随着蔬果园母婴渠道正式开始全国招商，他也在非常高频地出差。每次出差回来，同事们问他在忙什么的时候，他都会开玩笑地说“去做神经病了”。如孙伟所说，“改变自己是神，但改变别人，自己就是神经病”。

　　但今年，随着蔬果园与越来越多的系统合作打板，也随着渠道认知、消费者认知的不断重塑，孙伟能明显感觉到当下出差的状态变得不一样了，洽谈合作也变得越来越容易，越来越多的人对于家清进母婴终端，有了更清晰的认知。

　　“我们非常希望看到，1-2年之后，母婴连锁会出现一个专门的岗位叫家清采购。”

　　而现在看来，这一天的到来，已经不再遥远。