1985年，只要你能生产玩具产品，就能赚大钱;

　　1990年，只要你能生产出新颖的玩具产品，就能赚大钱;

　　1995年，如果你生产的新式玩具产品有良好的质量，也能赚到一点小钱;

　　2000年，如果你生产的玩具产品没有独特的产品特征，你就得亏本; 2005年之后，如果你生产的玩具产品不是针对特定的细分市场研发的，恭喜你，你正在举行一个懵懂的自杀仪式。

　　可是，我们国家的许多玩具厂商尤其是一些民营玩具厂商，总在习惯性地进行类似的自杀式产品投资：

　　没有市场调查，投资新产品全凭感觉甚至老板个人喜好;

　　没有市场定位，开发产品之前根本不知道自己的产品适合什么地区?什么阶层?什么样的消费者;

　　完全是评生产去主导市场，根本不考虑自己的企业和代理商能够销售什么类型的产品，总是生产什么就让销售队伍卖什么;

　　不懂得扬长避短，在投资新产品的时候根本没有发挥自己的核心技术优势，只是简单地跟风。

　　悲哀的是这样的状况一直在玩具行业无休止地继续发展……

　　曾与多位玩具厂家老板谈起市场调查的重要性，可听到的结果是“大厂才做市场调查，我们这三五百人的小厂做什么市场调查，就是我们想做，可这笔费用也承受不起啊，所以我们只能跟着大厂走，走到哪算哪。”听后使人的心情一下子就沉重起来，你连别人要什么都不知道，你怎么会有办法把别人腰包里的钱掏出来呢?

　　企业要转变，必须从改变经营理念开始，思路决定出路，如果没有一个清晰的经营思路，那么企业的发展定位就一定模糊，一个定位模糊的企业谈何长足发展?谈何做大做强呢?现在已经完全进入市场经济时代了，企业就必须随时把握市场的脉搏，生产出适合市场需求的商品到市场销售;而不能还停留在上世纪以产定销，让市场来适应产品的计划经济时代。

　　那该如何改变这种状况呢?笔者冒昧地从以下几方面进行阐述：

　　留意收集各种信息，并根据市场需求随时调整企业的发展步伐和方向

　　在市场上找感觉，比如都说今年是金猪年，很多新婚夫妇都想在今年抱个金猪娃，(据相关统计，近20年的生育高峰将在今年到来)从这信息我们可以解读出未来三年内，凡是涉及到妇幼的产品肯定都好卖，那么，我们很有必要在这个大胆推测的基础上进行小心求证，对“市场是否存在这样的需求”、“这样的需求大概有多大”、“消费者能够接受什么的产品形式、什么样的产品价格、什么样的市场推广手段、会选择在何种销售渠道购买”等等;如果我们能够从定量、定性的市场调查中得到准确的信息，该不该投入、以何种方式投入其实就已经一目了然了，市场经济时代的特点就是：谁更贴近市场，谁就有更大的生存空间。

　　围绕企业自身已经拥有的销售资源，进行产品开发

　　为何这么说?假设A企业专业生产遥控产品，那么A企业在市场上的经销商基本都是专门销售遥控产品的，经销商的下线经客户同样也是。现在A企业想开发投产娃娃系列，那么目前现有的这些客户资源肯定就不适合，这样的话，企业就必须要重新开辟娃娃系列的销售渠道，重新投入的人力和物力之大可想而知，产品上市的时间也不得不因此而往后拖，原有的销售渠道就严重浪费了，这样的情况在玩具行业经常发生，可从没人去意识到问题的严重性。

　　充分利用企业自身已经形成的核心技术优势，开发新产品

　　同样的道理，A企业如果在遥控产品上继续开发下去，就比较省事了，先工人的工作熟练程度就是优势，再者塑料模具及部分产品可以共用也是一大优势，另外其他配套产品(如IC芯片等)也不可忽视;假设生产娃娃的B企业要投产遥控汽车，那B企业的投资就相当庞大，因为什么东西都必须从头来。同样投资一个遥控汽车，A企业投资50万就够了，B企业可能投资100万还不够。这个扬长避短的道理相信很多人都明白。我们可以从其他行业的发展规律里看看，就拿家电行业来说吧，先，消费者都有一个品牌概念在左右消费理念，说到“TCL”，消费者个想到的就是电视机;说到“格力”，马上就联想到空调;说到“天际”，肯定会说是电热工具;须知这些品牌概念已经完全在消费者的脑里扎根了，很不容易动摇。我们就拿“天际”来说吧，这是一家个性鲜明的家电企业，为什么不跟其他家电企业一样多方位发展其它家电产品，如电视机，电冰箱，空调，难道它没能力生产?非也!其实“天际”清楚地看到其他家电企业把战线拉长后的负面结果，所以只坚持在自己优势明显的产品上继续研究发展，把自己的核心技术产品发挥得更加，这也就是常言的“术有专攻”。

　　以上观点纯粹是笔者个人见解，片面之语，希望能为玩具企业的投资起到积极的促进作用，尽量减少玩具企业的盲目投资。